Dass der Betrieb Freier Theater für und mit Kindern und Jugendlichen überhaupt stattfinden kann, ist in hohem Maße abhängig vom Einsatz der Menschen, die diese Angebote umsetzen. Im Theater tätig zu sein, und ganz besonders im Kinder- und Jugendtheater, stellt für die meisten der vom Institut für Sozialforschung und Gesellschaftspolitik (ISG) befragten Theaterakteur*innen eine Herzensentscheidung dar.¹ Damit diese aber, im steuerrechtlichen Sinne nicht zur „Liebhaberei“ wird, ist eine wirtschaftlich tragfähige Finanzierung notwendig. „Liebhaberei“ bezeichnet im Steuerrecht Unternehmungen, die ohne ernsthaft erkennbare Absicht eines betrieblichen Gewinns betrieben werden. Stuft das Finanzamt ein angemeldetes Gewerbe als „Liebhaberei“ ein, können die Betreiber*innen betriebliche Ausgaben aus diesem Unternehmen nicht als einkommensmindernde Aufwendungen in ihrer Steuererklärung ausweisen, was für die Betreiber*innen erhebliche Nachteile bedeutet: Sämtliche Kosten des Betriebes werden sozusagen als „Privatvergnügen“ angesehen und alle Einnahmen müssen vollumfänglich als Gewinn versteuert werden.

Die Analyse der Einkommensquellen der untersuchten Theater lässt auf eine Zweiteilung der Theaterlandschaft schließen: auf der einen Seite diejenigen mit einer diversifizierten Einnahmestruktur, auf der anderen Seite die Theaterbetriebe mit Konzentration auf eine einzelne Einnahmeform. Während die Umsätze der Theater, die in der Rechtsform einer GbR oder durch Einzelunternehmer*innen geführt werden, vorwiegend aus Kartenverkäufen beziehungsweise Einnahmen durch Honorare (beispielsweise für Gastspiele) stammen, sind die Einnahmen der Theater mit größeren Organisationsstrukturen für gewöhnlich breiter aufgestellt. Weitere Einnahmequellen bilden häufig (ausgenommen die GmbHs und Einzelunternehmer*innen) Spenden, öffentliche Förderung und zu einem nicht unerheblichen Teil nicht näher definierte betriebliche Einnahmen (zusammengefasst als „Sonstige Einnahmen“), die sich beispielsweise aus dem Verkauf von Souvenirs, Tonträgern etc. oder auch dem Betrieb einer Theatergastronomie zusammensetzen. Akkumuliert bilden diese selbst erwirtschafteten Einnahmen und außerhalb öffentlicher Förderungen akquirierten Mittel die Eigenfinanzierungsquote, die im Gesamtdurchschnitt mit 71 Prozent durchgehend sehr hoch liegt. Zum Vergleich: Im Spartenbericht Darstellende Kunst 2021 des Statistischen Bundesamtes werden 80,3 Prozent der Einnahmen der öffentlichen Theaterunternehmen als Zuweisungen und Zuschüsse ausgewiesen, die Betriebseinnahmen liegen dort bei 17,1 Prozent des Etats.²

Auf der anderen Seite beziehen durchschnittlich 29,06 Prozent der in der Auswertung berücksichtigten Freien Theater öffentliche Förderung (Abb. 16). Damit liegen sie deutlich unter dem im Spartenbericht des Bundes allgemein für die Freien Darstellenden Künste ermittelten Durchschnitt von 87 Prozent.³ Differenziert nach der Betriebsform, weisen Theater mit kleineren Strukturen eine überdurchschnittlich hohe Eigenfinanzierungsquote zwischen 80 Prozent und 90 Prozent auf (Abb. 15, 16) – und nur knapp über 10 Prozent der Einzelunternehmer*innen erhalten überhaupt Förderungen, die dann wiederum auch nur 7,5 Prozent ihres Etats ausmachen. Unter den Theatern mit größeren Strukturen und dementsprechend personell größer ausgestatteter Verwaltung profitieren hingegen beispielsweise über 63 Prozent der Vereine und 50 Prozent aller gemeinnützigen GmbHs von Fördermitteln. In diesen beiden Gruppen beträgt Der durchschnittliche Anteil der Förderungen am Etat beträgt bei den gGmbHs 39 Prozent und bei eingetragenen Vereinen rund 46 Prozent (Abb. 15).

In der qualitativen Untersuchung nennen interviewte Personen aus kleineren Theaterstrukturen als Gründe für die geringe Förderquote den administrativen Aufwand für Förderanträge, der personell und finanziell kaum leistbar sei. Zumal diese organisatorische Arbeit im Vorhinein auf eigenes Risiko erfolgt: „Das ist eine Zeit- und Arbeitsressource, die da verbraucht wird, das ist unfassbar. Das können wir eigentlich nicht leisten.“⁴ In der quantitativen Auswertung der eingegangenen Kosten- und Finanzierungspläne für die Förderung des Spielbetriebes im Rahmen von NEUSTART KULTUR – Junges Publikum spiegelt sich dann auch der meist nicht kalkulierte Verwaltungsaufwand wider: Insgesamt berücksichtigen gerade einmal 8 Prozent aller Kalkulationen Ausgaben für allgemeine Verwaltungsaufgaben und nur 28 Prozent die Kostenposition eines künstlerischen Betriebsbüros, das die Umsetzung des Spielbetriebs koordiniert.

In diesem Zusammenhang ist auch zu beobachten, wie – mit Ausnahme der GmbHs – mit zunehmender Größe der Unternehmensstruktur parallel der Eigenfinanzierungsanteil sinkt und die Förderquote steigt, was als Bestätigung der vorhergehenden Beobachtungen aufgefasst werden kann: Die Etats eingetragener Vereine beinhalten in der Auswertung 46 Prozent Förderungen, die der gemeinnützigen GmbHs 39 Prozent und GbRs bestreiten immerhin über 17 Prozent ihrer Einnahmen aus verschiedenen Formen öffentlicher Zuwendungen, worin sich deutlich widerspiegelt, wie die erfolgreiche Einwerbung von Fördermitteln von den personellen Kapazitäten der Theater abhängen.

Die Erfahrungen der im Rahmen der qualitativen Untersuchung befragten Theater legen nahe, dass Kinder- und Jugendtheater häufig durch die engen Raster der Förderprogramme fallen, da viele Projekte zwischen Kultureller Bildung und Kunst zu verorten sind. Dies führt insbesondere bei den Theatern mit interdisziplinären Ansätzen durchaus zu einer zunehmenden Frustration, die sie vor weiteren Investitionen in Konzeption und Antragstellung zurückschrecken lässt.⁵

Die Freien Kinder- und Jugendtheater befinden sich paradoxerweise in ihren betrieblichen Kalkulationen trotz, beziehungsweise gerade aufgrund des hohen Anteils an Eigenfinanzierung in einer wirtschaftlich prekären Lage, wie besonders die Situation der Einzelunternehmer*innen verdeutlicht: Nach Ausgaben für Personal (dies schließt zunächst nicht die Ausschüttungen an die Einzelunternehmer*innen oder die Gesellschafter*innen der GbR ein, sondern nur Zahlungen an Dritte) von durchschnittlich 186,66 Euro pro Vorstellung sowie allen in den Gesamtkosten inkludierten betrieblichen Kosten beträgt der Rohertrag einer*s Einzelunternehmer*in aus Ticketeinnahmen oder Honoraren durchschnittlich nur 47,59 Euro je Aufführung. Diese rechnerische Größe ergibt sich aus den in den Abb. 18 und Abb. 19 aufgeführten Werten: Bei Einnahmen aus Tickets und Honoraren in Höhe von 47 994,87 Euro und betrieblichen Ausgaben von insgesamt jährlich 43 432,59 Euro bleibt den Einzelunternehmer*innen ein Rohertrag von 4 562,28 Euro, was bei durchschnittlich 95,85 Aufführungen jährlich dem genannten durchschnittlichen Rohertrag von 47,59 pro Aufführung Euro entspricht.

Je höher die Eigenfinanzierungsquote eines Theaters liegt, desto negativer wirken sich damit Ticketpreise, die nicht kostendeckend sind, auf die Wirtschaftlichkeit eines Theaterbetriebes und das Einkommen der Akteur*innen aus. Die niedrigschwelligen Eintrittspreise von rund 5,50 Euro pro Kind (Abb. 17) erweisen sich dabei einerseits aufgrund der geringen Spielräume in den Budgets der Veranstalter beziehungsweise der hohen Preissensibilität junger Familien als Notwendigkeit, sind aber andererseits der Grund für die nahezu unmögliche Finanzierung der Theaterarbeit aus eigener Kraft. Ein Großteil der Befragten gibt daher an, neben der Tätigkeit in ihren Theatern noch weitere Einnahmequellen erschließen zu müssen, wodurch die Aufführungen und Produktionen querfinanziert werden. Eine interviewte Person fasste die Situation zusammen mit der Feststellung: „Jede Aufführung ist eigentlich ein Defizit.“⁶

Die Situation der Gesellschafter*innen einer GbR und die der Einzelunternehmer*innen muss dabei noch einmal detaillierter betrachtet werden, da diese in der Regel selbst Teil des Realisierungspersonals und nicht nur Unternehmenseigner*innen sind. Sie erhalten für gewöhnlich kein reguläres aufführungsbezogenes Honorar. Als Unternehmer*innen beziehungsweise Teilhaber*innen werden sie mit der Gewinnausschüttung des Theaterunternehmens entlohnt, ihre Saläre fließen also nicht in die laufende Kostenrechnung des Theaters ein. Zur Einordnung sei hier daher kurz der ermittelte statistische Wert aus den vorliegenden Jahresabschlüssen erwähnt, wonach die Ausschüttungen vor Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen etc. im Erhebungszeitraum von 2017–2019 bei den Einzelunternehmer*innen im Schnitt bei rund 22 000 Euro lagen. Mitglieder einer GbR, die im Mittel aus 3,3 Gesellschafter*innen besteht, konnten im Erhebungszeitraum durchschnittlich mit einem Anteil am Bruttogewinn von knapp 12 000 Euro pro Person rechnen.

Diese Zahlen sind im negativen Sinn bemerkenswert, da selbstständige Theaterakteur*innen mit ihrer Kernaufgabe ohne Fördergelder oder Zuerwerb nur in den seltensten Fällen von ihrem Theaterbetrieb allein leben können. Als übliche weitere Tätigkeiten zur Überlebenssicherung nannten die befragten Theaterakteur*innen in den Gesprächen zur qualitativen Untersuchung unter anderem: selbstständige Honorarkraft in anderen Theaterprojekten, Yogaunterricht, Arbeit im musikalischen Bereich, sowie als Coaches, Rhetorik- oder Bewerbungstrainings an Schulen beziehungsweise als Veranstalter*innen von Workshops für Lehrer*innen und Erzieher*innen oder Arbeit als Dozent*innen. Diese weiteren Engagements machen laut Aussage der Interviewten ca. 3 -60 Prozent ihrer Einnahmen aus.⁷

Bei der Aufschlüsselung der Kostenseite zeigt sich noch einmal besonders deutlich die äußerst heterogene Beschaffenheit der Kinder- und Jugendtheaterlandschaft. Leider stand für eine detaillierte Analyse der Kostenstruktur im Rahmen der vorliegenden Datengrundlage keine ausreichend große Zahl konsistenter Datensätze zur Verfügung. Während die Unterscheidung der Personalkosten in der vorangegangenen Tabelle (Abb. 20) noch auf einer großen Datenbasis fußt (Gesamt N = 126), liegt die Zahl derjenigen Theater, für die vollständige Informationen zu allen Ausgabearten vorliegen, insgesamt nur bei 24 (für 3 von 5 Rechtsformen liegen sogar nur von jeweils einem Theater vollumfängliche Daten zu allen Ausgabearten vor). Die meisten konsistenten Datensätze liegen für Vereine vor (11 e.V.s ohne eigene Spielstätten und 2 mit eigenen Bühnen); zu weiteren 7 Einzelunternehmer*innen konnten ebenfalls vollständige Daten ausgewertet werden (davon 4 mit eigenen Spielstätten). Aufgrund dieser geringen Datenmenge wurde auf eine tabellarische Darstellung verzichtet. Dennoch sollen hier einige Kennzahlen Erwähnung finden, die Hinweise auf die typische Budgetgestaltung der Theater geben. Der Anteil der Ausgaben für Raummieten an den Gesamtausgaben lag bei den untersuchten Vereinen zwischen 7 Prozent und 15 Prozent, die Einzelunternehmer*innen gaben zwischen 5 Prozent und 8 Prozent ihres Etats für Räume aus. Die Kosten für Ausstattung lagen bei den Vereinen zwischen 7 Prozent und 11 Prozent und bei den Einzelunternehmer*innen zwischen 5 Prozent und 8 Prozent. Die eingetragenen Vereine investierten zwischen 2 Prozent und 4 Prozent ihrer Ausgaben in Werbung und die Einzelunternehmer*innen zwischen 2 Prozent und 7 Prozent. Kosten für Transporte lagen bei den Vereinen zwischen 3 Prozent und 4 Prozent, bei den Einzelunternehmer*innen zwischen 8 Prozent und 10 Prozent. Den höchsten Anteil für Verwaltungskosten erreichten Einzelunternehmer*innen mit eigener Spielstätte (13 Prozent; bei denjenigen ohne eigene Bühne 6 Prozent), die Vereine gaben lediglich 3 Prozent für Verwaltungsstrukturen aus.
Den Personalkosten eines Theaterbetriebes kommt bei der analytischen Betrachtung der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen besondere Bedeutung zu, da das Verhältnis zwischen den Ausgaben für Personal und allen übrigen Kosten (Sachkosten des Betriebes, Produktions- und Investitionskosten) auch implizit Rückschlüsse auf die infrastrukturelle Ausstattung eines Betriebes zulässt: Je höher der Anteil der Ausgaben für Sachmittel, die für die Umsetzung des Theaterbetriebes unverzichtbar sind (Raummieten, Technik oder Ausstattung etc.), umso geringer ist das Budget, das für Personalkosten zur Verfügung steht. In den Ergebnissen der Untersuchung fällt dabei auf, dass Einzelunternehmer*innen und GbRs im Vergleich zu den übrigen Rechtsformen verhältnismäßig niedrige Ausgaben für Personal aufwenden (Abb. 20). Es ist aber nicht davon auszugehen, dass in diesen Betriebsformen im Verhältnis zur Größe weniger Personalleistungen erbracht werden – vielmehr ist dieser Umstand als Indikator dafür zu lesen, dass in kleineren Theaterstrukturen unentgeltliche Arbeit einen wesentlichen Beitrag zu ausgeglichenen Jahresabschlüssen bildet.

Gerade die aufwändigen und außerhalb des regulären Spielbetriebes stattfindenden Konzeptionen neuer Spielreihen oder Stückentwicklungen über das Jahr hinweg stellen so manchen Theaterbetrieb vor betriebswirtschaftliche Herausforderungen: Die Konzeptions- und Produktionskosten werden häufig nicht in die kalkulatorischen Gesamtkosten je Aufführung einbezogen. Das hat zur Folge, dass kostenintensive Neuproduktionen entweder zum Gegenstand unbezahlter Überstunden werden oder ohne finanzielle Zuwendungen von außen gar nicht umsetzbar sind. Die angemessene Bezahlung der Theaterakteur*innen (etwa entsprechend dem Normalvertrag Bühne) stellt insbesondere während der Produktionsphasen ein generelles Problem für viele Theaterbetriebe dar, wie in den Interviews der qualitativen Untersuchung deutlich gemacht wird.⁸ Auch eine generell ausgewogene Bilanz eines Theaterbetriebes scheint dabei keine Garantie dafür zu sein, dass Angestellte angemessen – also entsprechend geltender Tarife oder Honoraruntergrenzen – bezahlt werden.⁹
Als typische Arbeitsbereiche, die häufig aus begrenzten Ressourcen und wirtschaftlichen Zwängen heraus ebenfalls kaum abgedeckt werden können, gelten dabei nicht nur Netzwerk- und Lobbyarbeit, sondern auch Anforderungen, die an moderne Betriebsführungstechniken gestellt werden, wie beispielsweise die Präsenz auf verschiedenen Social-Media-Kanälen oder die Pflege der Datenschutz Compliance.¹⁰

Unter diesen Voraussetzungen stellen Freie Theaterakteur*innen mit allgemein steigenden Kosten bei gleichbleibend niedrigen Einnahmeerwartungen immer wieder auch die Frage nach der generellen wirtschaftlichen Tragfähigkeit ihres Theaters, wie in den Interviews der qualitativen Untersuchung zuweilen berichtet wurde.¹¹

Gleichermaßen liegt aus Arbeitnehmer*innenperspektive auf der Hand, dass Personal ohne eine angemessene Bezahlung sowie gute Arbeitsbedingungen oder ohne Aussicht auf eine auskömmliche Altersvorsorge über kurz oder lang sowohl für die Freien Kinder- und Jugendtheater, als auch im schlimmsten Fall für die Darstellenden Künste generell, verloren geht. Allgemein sehen sich schon jetzt viele Menschen in den Freien Darstellenden Künsten von Altersarmut bedroht.¹²

Zugleich wird die Rolle des Freien Kinder- und Jugendtheaters als arbeitsmarktpolitische Akteurin tendenziell unterschätzt: Zwar konnten im Rahmen dieser Untersuchung keine repräsentativen Zahlen über die Größenverhältnisse der Mitarbeiter*innenstrukturen erhoben werden, die Analyse der im Rahmen der Antragstellung eingereichten Finanzierungspläne einzelner geförderter Gastspiel- und Aufführungsreihen lässt jedoch die Feststellung zu, dass in diesen und vergleichbaren Projekten 51 Prozent aller Personalpositionen durch Honorarkräfte, 30 Prozent durch Angestellte, 8 Prozent durch Minijobber*innen und 11 Prozent durch die Einzelunternehmer*innen beziehungsweise Gesellschafter*innen der GbRs selbst besetzt werden.

Zusammenfassend ist also bei Betrachtung der wirtschaftlichen Verhältnisse Freier Kinder- und Jugendtheater festzustellen, dass die meisten Theater als Unternehmen stets am Rande der Rentabilität arbeiten. Genauso wie die schwierigen beruflichen Perspektiven der Theaterakteur*innen, die auf Engagements in Theatern angewiesen sind und selten in festen Anstellungsverhältnissen tätig sind, sind auch die Arbeitsbedingungen der Einzelunternehmer*innen und der als Personengesellschaften Agierenden in der Regel als prekär anzusehen.

Ein Phänomen, das sich sowohl bei größeren als uch kleineren Theatern zu manifestieren scheint, ist die hier bereits angedeutete (und in der Regel nicht buchhalterisch erfasste und daher nicht quantitativ darstellbare) übliche unentgeltliche Mehrarbeit: Um den Betrieb überhaupt aufrechterhalten (geschweige denn weiterentwickeln) zu können, scheint die Branche neben den bezahlten Arbeitsstunden auf die Bereitschaft der Beteiligten zu unvergüteter Mehrarbeit angewiesen zu sein.

Diese, nicht erst in der jüngeren Vergangenheit übliche Praxis, ist in zweierlei Aspekten problematisch: Einerseits herrscht in den Betrieben eine institutionalisierte Kultur der „freiwilligen Selbstausbeutung“ – sowohl auf Arbeitnehmer*innen- als auch auf Arbeitgeber*innenseite. Andererseits lässt sich (besonders innerhalb kleinerer Strukturen) hierbei ein strukturelles Problem der betrieblichen Organisation in Kinder- und Jugendtheaterbetrieben identifizieren. Dergestalt, dass die individuellen Leistungen von GbR-Mitgliedern oder Einzelunternehmer*innen innerhalb der Betriebsstruktur häufig weder in Inhalt noch Umfang fest definiert werden, und in den seltensten Fällen innerhalb der GbR beispielsweise in Form von projektbezogenen Binnenverträgen fixiert werden. In der täglichen Praxis werden geleistete Arbeitsstunden erfahrungsgemäß oftmals nicht oder nicht genau erfasst, womit in diesen Fällen die Kalkulation der betrieblichen Aufwendungen durch Personalleistungen permanent verzerrt wird. Unter dieser Prämisse ist für diese Betriebe streng genommen keine realistische Betriebskalkulation möglich. Planungsmäßig navigieren Betriebe mit solchen Ungewissheiten also – bildlich gesprochen – stets durch eine Nebelwand, wodurch nicht zuletzt eine realistische Einschätzung des Förderbedarfs und damit eine nachhaltige kulturelle Daseinsvorsorge erschwert wird.

Dieser Umstand entbehrt nicht einer gewissen Tragik, da in der Arbeitsrealität das buchhalterisch unsichtbare Defizit gezwungenermaßen auch nicht dargestellt werden darf, sollten sich diese Betriebe künftig um öffentliche Zuschüsse bemühen wollen: Nach den Handreichungen des Bundesverwaltungsamtes sind mittelgebende Stellen angehalten, die wirtschaftlichen Verhältnisse der Antragsteller*innen über „eine Plausibilitätsprüfung der Jahresabschlüsse, eine Betrachtung der Entwicklung des Eigenkapitals sowie eine Betrachtung der Entwicklung von Gewinn und Verlust im Prüfzeitraum“ dahingehend zu prüfen, „ob Anzeichen eines (rapiden) Herunterwirtschaftens, für Zahlungsschwierigkeiten oder gar eine Überschuldung zu erkennen sind.“ Somit können betriebswirtschaftlich angeschlagene Betriebe entsprechend der Fördergrundsätze, wie sie beispielsweise auch bei NEUSTART KULTUR – Junges Publikum umgesetzt wurden, grundsätzlich nicht erwarten, Zuwendungen zu erhalten. Ihnen bleibt die Zuhilfenahme staatlicher Unterstützung verwehrt, und sie verharren gezwungenermaßen im Zustand der kontinuierlichen Ausbeutung ihrer personellen Ressourcen.

1 Siehe Kaden/Wellmer/Puxi 2022, S. 48: Die Fokussierung auf das Kinder- und Jugendtheater erfolgt in den seltensten Fällen aus wirtschaftlichen Überlegungen heraus.

2 Siehe Sarah Weißmann: Bildung und Kultur. Spartenbericht Darstellende Kunst 2021. Hg. von Statistisches Bundesamt (November 2021), letzter Zugriff am 20. Juli 2023, https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Bildung-Forschung-Kultur/Kultur/Publikationen/Downloads-Kultur/spartenbericht-darstellende-kunst-5216103219004.pdf?__blob=publicationFile, S. 53.

3 Siehe ebd., S. 60.

4 Interviewte Person; Kaden/Wellmer/Puxi 2022, S. 35.

5 Siehe Interviewte Person; Kaden/Wellmer/Puxi 2022, S. 36.

6 Interviewte Person; Kaden/Wellmer/Puxi 2022, S. 34.

7 Kaden/Wellmer/Puxi 2022, S. 38.

8 Siehe Kaden/Wellmer/Puxi 2022, S. 37.

9 Siehe ebd.

10 Siehe ebd., S. 43.

11 Interviewte Person; Kaden/Wellmer/Puxi 2022, S. 34.

12 Ausführlich in: Henrik Adler/Wibke Behrens/Thomas Fabian Eder/Christian Grüner /Janet Merkel/ Sven Sappelt: Zukunftsfähig und gerecht? Die soziale Absicherung von Freiberufler*innen, Selbstständigen, hybrid Erwerbstätigen und Kulturunternehmer*innen in den freien darstellenden Künsten. In: Bundesverband Freie Darstellende Künste e.V.: Themendossiers im Rahmen von Systemcheck, Berlin, 2022.