Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist die Theaterlandschaft Englands und damit nur ein Teil des Vereinigten Königreichs Großbritannien und Nordirland: Die Regierung des Vereinigten Königreichs mit dem DCMS ist für alle kulturpolitischen Belange in England zuständig, nicht aber in Schottland, Wales und Nordirland. Mit den Devolution Acts (Dezentralisierungsgesetzen) Ende der 1990er Jahre wurde die kulturpolitische Verantwortung dem schottischen Parlament und der schottischen Exekutive bzw. der Nationalversammlung von Wales und der Nordirland-Versammlung und Exekutive übertragen.¹ Damit ähnelt der Aufbau der Kulturpolitik der ebenfalls dezentralen föderalistischen Kulturpolitik in Deutschland, unterscheidet sich aber in der Hinsicht, dass es in Deutschland beispielsweise trotz der „Kulturhoheit der Länder“ eine:n Staatsminister:in für Kultur und Medien gibt und ein nationales Kulturbudget. Der ACE ist für die Förderung der Künste, Museen und Bibliotheken in England mit Mitteln der Regierung und der National Lottery zuständig. In Schottland, Wales und Nordirland gibt es eigene Agenturen, die die Kulturförderung steuern (Creative Scotland, Arts Council of Wales, Arts Council of Northern Ireland). Für eine möglichst differenzierte Betrachtung wird deshalb im Folgenden lediglich Englands Kulturpolitik und die Arbeit des ACE in den Blick genommen, nicht die des gesamten Vereinigten Königreichs.

Während des Zweiten Weltkrieges und in der direkten Nachkriegszeit wurde der Grundstein für die heutige englische Kulturpolitik gelegt. „War was the foundation of the arts“², so der britische Schriftsteller, Filmemacher und Historiker Andrew Sinclair. In der Überzeugung, dass Kultur die nationale Identität und Demokratie stärken könne, wurde 1940 das CEMA gegründet.³ Vorsitzender ab 1941 war der international renommierte Ökonom John Maynard Keynes, der 1946 mit anderen den Arts Council of Great Britain, Nachfolger des CEMA, ins Leben rief, bevor er im selben Jahr verstarb. Der Arts Council war die weltweit erste Organisation, die staatliche Kulturförderung nach dem Arm’s-length-Prinzip, also nicht in direkter Abhängigkeit von der Politik, verteilte. Im Fokus stand dabei die Zugänglichkeit aller zur britischen „Hochkultur“.⁴ Keynes machte in seinem Text „The Arts Council. Its policy and hopes“ das Spannungsfeld, in dem Kulturpolitik bis heute agiert, deutlich:

The artist walks where the breath of the spirit blows him. He cannot be told his direction; he does not know it himself. But he leads the rest of us into fresh pastures and teaches us to love and to enjoy what we often begin by rejecting, enlarging our sensibility and purifying our instincts. The task of an official body is not to teach or to censor, but to give courage, confidence and opportunity. […] New work will spring up more abundantly in unexpected quarters and in unforeseen shapes when there is a universal opportunity for contact with traditional and contemporary arts in their noblest forms. But do not think of the Arts Council as a schoolmaster. Your enjoyment will be our first aim.⁵

Hier wird der Arts Council als Ermöglicher von Kunst und ihrer Freiheit beschrieben, wobei sich diese auf einen „Hochkultur“-Begriff bezieht („traditional and contemporary arts in their noblest form“). Das Publikum müsse sich daran erst gewöhnen, Sensibilität und Instinkte schärfen. Gleichzeitig schreibt Keynes aber auch, der Arts Council solle kein Lehrmeister sein und das Vergnügen des Publikums stehe an erster Stelle.

In den 1960er Jahren unter der Labour-Regierung Harold Wilsons und erstmalig mit einer Kulturministerin (Jenny Lee) erhielt Kulturpolitik und -förderung einen bemerkenswerten Aufschwung. Lee veröffentlichte ein erstes White Paper der Regierung für Kultur, in dem sie die Grundlagen der staatlichen Kulturpolitik festlegte. Die staatlichen Zuschüsse für den Arts Council verdreifachten sich innerhalb von fünf Jahren. Viele Regional Arts Associations gründeten sich, Kunstzentren, Theater- und Konzerthallen wurden gebaut.⁶

Wiederum eine Wendung stellte der Wahlsieg der Conservative Party unter Margaret Thatcher 1979 dar: Die staatliche Kulturförderung ging zurück, stattdessen wurde das amerikanische philanthropische Modell, verstärkt auf den Markt in Form von privaten Spenden und Sponsoring durch Unternehmen zu setzen, in den Fokus gerückt.⁷ In diesem Zusammenhang stand auch, dass Marketing als Aufgabe im Kultursektor seit den 1980er Jahren an Bedeutung gewann. Der Kulturpolitikwissenschaftler Oliver Bennett beobachtete, dass es, während das Kulturmarketing in seinen Anfängen in den 1970er Jahren vor allem die idealistische Idee, das Kunstpublikum zu erweitern und diverser in seiner Zusammensetzung zu machen, vertrat, seit den 1980er Jahren vor allem um ökonomische Interessen ging: „The growth of marketing in the arts, therefore, increased both audiences and income, without making a significant difference to who made up those audiences.“⁸ Für den Zeitraum Mitte 19. Jahrhundert bis Ende 20. Jahrhundert schlägt Jim McGuigan folgende Paradigmen der britischen Kulturpolitik vor:

Social control (from mid-nineteenth century to mid-twentieth century), national prestige (from 1940s to early 1960s), social access (mid-1960s to late 1970s), value for money, characterised by an increasingly pervasive market reasoning and managerialist rhetoric (late 1970s to the present and foreseeable future).⁹

Die 1990er Jahre gingen mit einigen wichtigen strukturellen Entwicklungen für die Kulturpolitik einher: 1992 gab es erstmals ein Ministerium, das Kunst, Museen, Büchereien, Kulturelles Erbe, Medien, Sport und Tourismus koordinieren sollte: das Department of National Heritage. Dieses wurde 1997 umbenannt zum Department for Culture, Media and Sport (seit 2017 mit dem Zusatz Department for Digital, Culture, Media and Sport). Der Arts Council of Great Britain spaltete sich 1994 in die schon vormals relativ unabhängig agierenden ACE, den Scottish Arts Council (heute Creative Scotland) und den Arts Council of Wales. Ein bis heute wichtiger Förderer für den Kultursektor kam Mitte der 1990er Jahre hinzu: die National Lottery, die neben der öffentlichen Förderung seither die zweite Finanzierungsquelle für die von den Arts Councils verteilte Kulturförderung ist.

1997 kam die Labour-Partei wieder an die Macht und damit ein neues Paradigma für Kulturförderung: Die Labour-Partei vertrat eine Sozialpolitik, die Kultur als wichtiges Mittel für soziale Inklusion begriff. Öffentlich geförderte Kultur sollte zugänglicher und inklusiver werden.¹⁰ In dieser Zeit, so Robert Hewison und Steven Hadley, nahm die Erhebung von Daten zur Kulturnutzung und damit das Wissen über das Publikum zu.¹¹ Der Audience-Development-Ansatz wandelte sich von einem „mainstream approach“, mit dem vor allem eine hohe Auslastung erreicht werden sollte, zunehmend zu einem „missionary approach“, mit dem „Hochkultur“-ferne Bevölkerungsgruppen angesprochen werden sollten:

As a result of a growing policy emphasis on arts as an instrument of social change (Voss and Voss 2000; Gray 2002; Kawashima 2000; Hayes 2003; Belfiore 2002), many arts and cultural organisations were perceived to prioritise audience diversification by targeting non-attending groups to increase access to the arts (Hayes and Slater 2002). Moreover, in later years there was a shift in audience development away from softer targets towards the more challenging and difficult to engage groups who are often attitudinally hostile.¹²

Der New Audiences Fund, den der ACE 1998 ins Leben rief, sollte beispielsweise Audience Development im Sinne einer Diversifizierung des Publikums über einen längeren Zeitraum fördern.¹³

Während es zu Beginn des Jahrtausends mehr Finanzierung für Kultur zum Ausgleich vorheriger Unterfinanzierung gegeben hatte, sind ab den 2010er Jahren bis heute anhaltende hohe Kürzungen staatlicher Förderung zu beobachten. Zwischen 2010 und 2014 reduzierte sich die staatliche Förderung in England um ein Drittel.¹⁴ In diesem Zusammenhang ist auch die Restrukturierung des ACE zu sehen. 2009 wurden die neun Regionalbüros in vier Gebiete unterteilt (London, der Norden, die Midlands und der Südwesten sowie der Osten und Südosten). Dies führte zu Einsparungen und einem Personalabbau von insgesamt 21 %. Auch das DCMS erlebte Anfang der 2010er Jahre einen hohen Personalabbau.¹⁵

2016 veröffentlichte die Regierung das zweite Culture White Paper, das sowohl die Notwendigkeit des Zugänglichmachens zu Kultur als auch die politischen, ökonomischen und sozialen Vorteile von Kultur hervorhob – mehr dazu im folgenden Unterkapitel. Die Einsparungen im Kulturbudget, die häufigen Wechsel an der Spitze des DCMS (zwischen 2010 und 2022 zehn Secretaries of State) und der Austritt aus der EU bedeuten weiterhin große Herausforderungen für die englische Kulturpolitik.¹⁶

Die heutige englische Kulturpolitik (mit Fokus Theaterpolitik) ist folgendermaßen organisiert: Das Ministerial DCMS des Vereinigten Königreichs wird geleitet von dem:der Secretary of State for Digital, Culture, Media and Sport. Zuständig für den Kunstbereich ist der:die Parliamentary Under Secretary of State (Minister for Arts). Als Aufgaben des DCMS verkündet das Department auf seiner Website:

The Department for Digital, Culture, Media & Sport (DCMS) helps to drive growth, enrich lives and promote Britain abroad. We protect and promote our cultural and artistic heritage and help businesses and communities to grow by investing in innovation and highlighting Britain as a fantastic place to visit. We help to give the UK a unique advantage on the global stage, striving for economic success.¹⁷

Es wird deutlich, dass die heutigen kulturpolitischen Paradigmen über eine Demokratisierung von „Hochkultur“ hinausgehen: Kultur soll dazu beitragen, das persönliche Leben zu bereichern, aber auch ökonomische Vorteile schaffen. Dem DCMS ist, bezogen auf Theater, als Advisory Non-departmental public body der Theatres Trust unterstellt, der die Aufgabe hat, die Instandhaltung von Theatergebäuden zu unterstützen. Als Executive Non-departmental public body ist dem DCMS die National Lottery mit dem ACE zugehörig. Der ACE ist zuständig für die Verteilung von Theaterförderung durch bestimmte Förderprogramme. Er arbeitet auf der Grundlage der Royal Charter (1994 mit Änderungen 2008, 2011 und 2013). Diese wird im folgenden Kapitel genauer untersucht, ebenso wie die vom ACE auf dieser Basis entwickelten 10-Jahres-Strategiepläne (aktuell für 2020 bis 2030: Let’s Create).

4.2.1 Gesetzliche Verankerung

In England gibt es keine verschriftlichte Verfassung, aber Vereinbarungen zwischen dem DCMS und dem ACE. Das grundlegende Rechtsdokument für den ACE ist die Royal Charter. Sie wurde 1994 zur Gründung des ACE veröffentlicht und seitdem mehrere Male überarbeitet. Sie reguliert vor allem die Zuständigkeiten und Verpflichtungen des ACE gegenüber dem DCMS. Gleich zu Anfang werden vier Aufgaben des ACE beschrieben:

The objects of the Council shall be, for the public benefit, to:

(1) develop and improve the knowledge, understanding and practice of the arts;

(2) increase accessibility of the arts to the public in England; and

(3) advance the education of the public and to further any other charitable purpose which relates to the establishment, maintenance and operation of museums and libraries (which are either public or from which the public may benefit) and to the protection of cultural property; and

(4) advise and co-operate, where it is appropriate to do so, with the Departments of Our Government, Our Scottish Administration, the Northern Ireland Executive and the Welsh Ministers, local authorities, the Arts Councils and equivalent organisations in the museums and libraries sector for Scotland, Wales, and Northern Ireland (or their successors) and other bodies on any matter related to the objects.¹⁸

Direkt an erster und zweiter Stelle stehen die Entwicklung des Wissens, Verständnisses und Praktizierens von Kunst und die verbesserte Zugänglichkeit zu Kultur.

Ein grundlegendes Dokument für die Kulturpolitik ist außerdem das zweite 2016 veröffentlichte White Paper. Direkt an den Anfang gestellt ist ein Zitat des damaligen Premierministers David Cameron: „If you believe in publicly-funded arts and culture as I passionately do, then you must also believe in equality of access, attracting all, and welcoming all.“¹⁹ In den Fokus gerückt wird hier gleich zu Beginn die chancengerechte Teilhabe an Kunst und Kultur. Ein White Paper ist nicht rechtsbindend, aber es dient als Leitfaden für die Politik. Der verantwortliche Secretary of State Rt Hon John Whittingdale erläutert: „This white paper sets out how the government will support our cultural sectors over the coming years and how culture will play an active role in building a fairer and more prosperous nation that takes a lead on the international stage.“²⁰ In Whittingdales einleitenden Ausführungen wird deutlich, dass es seit dem letzten White Paper 1965 einen Shift vom Zugänglichmachen von „Hochkultur“ (cultural democratisation) hin zu mehr cultural democracy gegeben hat: „We should no more dictate a community’s culture than we should tell people what to create or how to create it. The role of government is to enable great culture and creativity to flourish – and to ensure that everyone can have access to it.“²¹ Es werden drei Werte von Kultur hervorgehoben, ihr intrinsischer Wert, ihr sozialer Wert und ihr ökonomischer Wert. Unter „intrinsic value“ wird interessanterweise nicht, wie im deutschen Kontext gewöhnlich, die Kunstfreiheit und das ergebnisoffene Schaffen und Aushandeln gesellschaftlicher Themen unabhängig von einem bestimmten Zweck verstanden. Stattdessen ist damit ein „positive impact on personal wellbeing“²² gemeint. Das White Paper unterscheidet vier Ziele. Das erste lautet: „Everyone should enjoy the opportunities culture offers, no matter where they start in life.“²³ In dem erläuternden Text dazu wird deutlich, dass es hierbei zum einen um die Ermöglichung der Teilnahme aller an Kulturveranstaltungen geht (durch beispielsweise Förderprogramme und -vorgaben für Kulturelle Bildung). Sehr deutlich wird gefordert: „We will work with Arts Council England to ensure that every single cultural organisation that receives taxpayers’ money contributes to fulfilling this duty [reaching out to everyone regardless of background, education or geography]. And they will report on progress made.“²⁴ Es geht aber auch um die aktive Mitgestaltung einer diversen Bevölkerung: Es werden „diversity and inclusion in the workplace“ und „a more diverse leadership“ angestrebt und dafür beispielsweise bestimmte Ausbildungserleichterungen geschaffen und Strategiepapiere von geförderten Organisationen gefordert.²⁵ Das zweite Ziel lautet: „The riches of culture should benefit communities across the country.“²⁶ Nicht nur die großen Städte, sondern auch ländliche Regionen und Kleinstädte sollen mit Kultur versorgt werden, denn: „Our cultural sectors make a crucial contribution to the regeneration, health and wellbeing of our regions, cities, towns and villages.“²⁷ Kulturförderung wird damit legitimiert, dass sie zur Gesundheit und dem Wohlbefinden der Bevölkerung beitrage. Das Ziel soll unter anderem durch Förderprogramme abseits von London und die verstärkte Zusammenarbeit mit lokalen Partner:innen erreicht werden.²⁸ Als drittes Ziel wird formuliert: „The power of culture can increase our national standing.“²⁹ Kultur wird also auch damit legitimiert, als Soft Power zu dienen und das internationale Ansehen zu verbessern. Dieses Ziel wird unter anderem durch Nation Branding mit der GREAT Britain-Kampagne verfolgt.³⁰ Unter diesem Punkt wird aber auch erwähnt, dass das Vereinigte Königreich sich dafür einsetzt, gefährdetes Weltkulturerbe in anderen Regionen der Welt zu unterstützen.³¹ Das vierte Ziel schließlich ist: „Cultural investment, resilience and reform.“³² Als ideales Modell einer Kulturförderung wird eine Mischfinanzierung, die sich aus Eigeneinkommen, öffentlicher Förderung, Förderung des privaten Sektors und privaten Spenden (Philanthropie) zusammensetzt, beschrieben. Durch beispielsweise bestimmte Steuererleichterungen soll diese unterstützt werden. An den vier Themen des Papers wird deutlich, dass sowohl cultural democratisation als auch cultural democracy Eingang in die englische Kulturpolitik finden. Die geförderten Künste zugänglich zu machen, aber auch die Mitgestaltung von Kultur fördern, gehört zur Leitlinie. Sehr klar erkennbar ist, dass Kunst- und Kultureinrichtungen nicht mit dem Motiv der Kunstfreiheit legitimiert werden, sondern durch soziale, ökonomische und politische Vorteile. Was die Umsetzung der im White Paper festgelegten Ziele angeht, gibt es durchaus kritische Stimmen: Das Compendium of Cultural Policies sieht beispielsweise den Aspekt der Förderung von Kultureller Bildung nicht umgesetzt:

It is unfortunate that the Culture White Paper and ministerial statements on the importance of culture in education is not matched by the reality on the ground. As an illustration, Creative Partnerships, the largest ever funded initiative to broker effective, sustainable partnerships between schools and arts, creative and cultural organisations and artists, was intended to develop a national strategy for creative learning and became a victim of Government cuts in 2011. More recently, despite evidence to the contrary, ministers and their departments have continued to deny that the introduction of the new English Baccalaureate, coupled with cutbacks in local authority education budgets, has resulted in less arts tuition and less take up for arts/creative studies in schools. This makes it difficult to see how the Culture White Paper 2016 priority that culture should be an essential part of every child’s education in an [sic] out of school can be realised.³³

Noch aktueller ist der Zehn-Jahres-Strategieplan des ACE 2020 bis 2030 Let’s Create. Der Titel macht bereits deutlich, dass es nicht nur um das Zugänglichmachen von „Hochkultur“, sondern auch um das Fördern von Kreativität im Sinne der Cultural Democracy geht. Die Vision ist: „By 2030, we want England to be a country in which the creativity of each of us is valued and given the chance to flourish.“³⁴ Der Vorsitzende des ACE, Sir Nicholas Serota, setzt dies in einen historischen Vergleich zum Arts Council of Great Britain 1951: Während dort als Aufgabenbeschreibung des Arts Councils die Metapher verwendet wurde, ausgewählte Rosen wachsen zu lassen, gehe es nun darum, die Bevölkerung darin zu fördern, selbst Gärtner:innen zu sein:

In 1951, the Secretary General of the then-Arts Council of Great Britain characterised the Council’s mission as growing ‚few, but roses‘. We have come a long way since then. With this Strategy, we hope to prepare the ground for a blossoming of creativity across the country – and to acknowledge that the surest way to fill the future with every variety of flower is to recognise that we can all be gardeners.³⁵

Für die Entwicklung des Strategieplans wurden laut dem Strategieplan zunächst Gespräche mit 5000 Menschen aus der Bevölkerung und dem Kulturbereich geführt.³⁶ Durch diese Gespräche, durch Berichte und Studien seien zentrale Herausforderungen ermittelt worden, darunter beispielsweise die sozioökonomischen und geografischen Unterschiede im Wahrnehmen von öffentlich geförderten Kulturangeboten, die fehlende Diversität in Kulturorganisationen und die fragile Finanzierungslage vieler öffentlich geförderter Kulturorganisationen. Zu Beginn wird erläutert, was der Strategieplan unter den Schlüsselbegriffen „Culture“ und „Creativity“ versteht. Auch wenn die Begriffe sehr weit ausgelegt werden können: Der Strategieplan erklärt, dass „Culture“ hier nicht so weit gefasst wird, dass Essen, Religion und kulturelles Erbe einbezogen werden, sondern sich auf die Kunstformen, die vom ACE unterstützt werden, beschränkt wird – in dem Bewusstsein, dass sich diese verändern und neue Kunst- und Kulturformen einbezogen werden können. „Creativity“ bezieht sich ebenfalls im engeren Sinne auf den „process of making, producing or participating in ‚culture‘“³⁷. Diese Definitionen schränken das zunächst sehr weit erscheinende Verständnis von Kulturförderung und Cultural Democracy wieder etwas ein und sind wenig trennscharf.

Es werden drei angestrebte Ergebnisse vorgestellt. Das erste Ziel ist: „Everyone can develop and express creativity throughout their life.“³⁸ Dafür solle eine flächendeckende Versorgung mit kreativen Angeboten gewährleistet und Kulturelle Bildung in der Schule gestärkt werden.³⁹ Das zweite Ziel lautet: „Villages, towns and cities thrive through a collaborative approach to culture.“⁴⁰ Dies soll erreicht werden durch eine ausgeglichenere Finanzierung von Kultur im ganzen Land und durch Kooperationen mit unter anderem lokalen Bildungspartner:innen, Diaspora Communities und der Gesundheitsbehörde.⁴¹ Das dritte Ziel, „England’s cultural sector is innovative, collaborative and international“⁴², soll umgesetzt werden durch die Förderung junger Talente, unabhängig von ihrem Hintergrund, und die Unterstützung der geförderten Institutionen, Innovationen und Partnerschaften mit dem Bildungs-, Technologie- und Creative-Industries-Bereich voranzutreiben, Risiken einzugehen und international zu kooperieren.⁴³ In dem Strategieplan werden außerdem vier Grundsätze für die Förderung durch den ACE vorgestellt: „ambition & quality“, „inclusivity & relevance“, „dynamism“ und „environmental responsibility“.⁴⁴ Organisationen, die sich um Förderung bewerben, müssen sich auf diese vier Prinzipien beziehen und nachweisen, inwiefern sie sie erfüllen oder daran arbeiten. Dass diese geförderten Organisationen nicht unbedingt die sind, die zum aktuellen Zeitpunkt Förderung erhalten, zeigt diese Aussage:

By 2030 we will be investing in organisations and people that differ, in many cases, from those that we support today. Some will be members of our current National Portfolio that have evolved to meet the future needs of communities and artists. Others will be new to us. Their work will be valued by their communities, creative practitioners and partners. Collectively, they will reflect the diversity of this country.⁴⁵

Der ACE vergibt Förderung zum einen nach dem Kriterium, inwieweit das beantragte Projekt in die drei Ziele des Strategieplans passt, zum anderen nach dem Kriterium, inwieweit die beantragende Organisation sich für die vier benannten Grundsätze engagiert.

Außerdem spielen die Prioritäten des aktuellen Delivery plans eine Rolle: Der ACE formuliert während der zehn Jahre für je drei Jahre kleinschrittigere Pläne, in denen die Ziele der Zehn-Jahres-Strategie detaillierter und für einen kürzeren Zeitraum ausgearbeitet sind.

Auch das DCMS formuliert Delivery plans, die bestimmte „outcomes“ (Ergebnisse) in den Fokus rücken und deren Umsetzung und Überprüfung festlegen. Die Überprüfung erfolgt dann mittels eines Jahresberichts. Der Strategieplan DCMS Outcome Delivery Plan 2021 to 2022 soll kurz vorgestellt werden, allerdings weniger genau als der des ACE, da die Ziele des DCMS aufgrund der unterschiedlichen Bereiche, die das Department umfasst, wesentlich umfassender und weniger bezogen auf den Kulturbereich sind. Die vier „priority outcomes“, die im Strategieplan 2021–2022 des DCMS formuliert sind, sind:

1. Increase economic growth and productivity through improved digital connectivity

2. Grow and evolve our sectors domestically and globally, in particular those sectors most affected by COVID-19, including culture, sport, civil society, and the creative industries.

3. Increase growth through expanding the use of data and digital technology and increasing innovation, while minimising digital harms to the UK’s economy, security and society.

4. Enhance the cohesiveness of our communities and nations including through major events and ceremonial occasions, and reduce inequalities of participation in society, particularly among young people.⁴⁶

Es geht hier also primär um (ökonomisches) Wachstum, digitalen Ausbau und gesellschaftlichen Zusammenhalt und Teilhabe. Am Ende des Plans werden „equality objectives“ herausgehoben, die zum einen auf die Diversität des DCMS, zum anderen auf die vier „priority outcomes“ bezogen werden.⁴⁷

4.2.2 Förderung

Aufgrund des komplexen Fördersystems ist es nicht einfach, klare Aussagen zu den Kulturausgaben in England zu treffen. Das DCMS hatte 2023/2024 insgesamt Ausgaben in Höhe von ca. 9,22 Milliarden Euro.⁴⁸ Allerdings machen hier die Ausgaben für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk den größten Teil aus, außerdem sind die Bereiche Sport, Tourismus, Gaming, Medien und Kreativindustrie miteingeschlossen. Rechnet man nur die Bereiche „Arts, Culture And Libraries“, „Museums And Galleries“ und „Heritage“ zusammen, kommt man auf einen Betrag von ca. 2,47 Milliarden Euro.⁴⁹ Zum Vergleich mit den deutschen vorpandemischen Zahlen: Das Statistikportal Statista gibt für das Jahr 2017 die Auskunft, das Vereinigte Königreich habe insgesamt Kulturausgaben in Höhe von 4,8 Milliarden Euro gehabt.⁵⁰ In Deutschland waren es 2017 11,4 Milliarden Euro.⁵¹

Wie auch in Deutschland und Frankreich wird in England Kultur indirekt gefördert, indem es Steuernachlässe im Kulturbereich gibt. Diese Form der Förderung soll das private finanzielle Engagement für Kultur fördern.⁵² Neben Steuervorteilen bei Spenden gibt es in England die Möglichkeit, als Arbeitgeber:in einen bestimmten Anteil des Bruttogehalts der Arbeitnehmer:innen an Wohltätigkeitsorganisationen zu spenden (sogenannte Payroll-Giving-Programme).⁵³ Seit 2014 gibt es die Theatre Tax Relief, die es Theatern ermöglicht, zusätzliche Steuernachlässe zu beantragen.⁵⁴

Direkte Kulturförderung geschieht vor allem über den ACE. An den ACE wurde wie auch in den anderen beiden Ländern im Zuge der Corona-Hilfsmaßnahmen 2020/2021 wesentlich mehr Förderung verteilt (1,2 Milliarden Euro). Zum Vorher-Nachher-Vergleich: 2019/2020 waren es nur ca. 0,51 Milliarden Euro,⁵⁵ 2022/2023 0,58 Milliarden Euro.⁵⁶ Der ACE selbst, der sich sowohl aus öffentlicher Förderung als auch aus Geldern der National Lottery finanziert, sah für das Jahr 2024 Ausgaben in Höhe von insgesamt ca. 0,75 Milliarden Euro für seine Förderprogramme vor. Das größte Förderprogramm ist dabei das National Portfolio mit Ausgaben von 0,53 Milliarden Euro.⁵⁷ Kultureinrichtungen, die als NPO gefördert werden, erhalten über mehrere Jahre institutionelle Förderung.

Ein wichtiger Anteil für Kultur insgesamt wird auf lokaler Ebene geleistet: Laut Angaben des County Councils Network gaben die Kommunalverwaltungen 2017/2018 für die Künste, Büchereien, Museen und Galerien ca. 1,2 Milliarden Euro aus. Allerdings gab es hier erhebliche Kürzungen: 2010/2011 waren es noch ca. 1,7 Milliarden Euro. Grund für die Abnahme des Kulturbudgets um fast 30 % ist, dass die Kommunalverwaltungen sich Kürzungen der staatlichen Zuschüsse gegenübersehen und gleichzeitig mit einem großen Anstieg der Anforderungen an Pflegeleistungen konfrontiert sind.⁵⁸ Die Förderung der Kommunalverwaltungen für die als NPO geförderten Theater ist für den Zeitraum 2009 bis 2015 um mehr als 50 % gesunken.⁵⁹ Während sie 2020/2021 (Coronahilfsmaßnahmen eingerechnet!) für die NPO aller Disziplinen 12 % der Einnahmen ausmachte, waren es bei den Theater-NPO nur 4 % (und in den Jahren davor nur 2 %).⁶⁰

Auch eine genaue Aussage zu den Ausgaben für Theater insgesamt zu treffen, ist schwierig: Laut Gerlach-March erhalten die performing arts etwa 10 % des Kulturbudgets (die Ausgaben für den öffentlichen Rundfunk mit eingerechnet).⁶¹ Von den in der Periode 2023 bis 2026 986 als NPO vom ACE geförderten Organisationen sind 194 Organisationen als Theater verzeichnet. Sie erhalten von der gesamten Förderung für NPO (0,53 Milliarden Euro) einen Teil von 0,13 Milliarden Euro.⁶² Die NPO Annual Data Survey zeigt, in welchem Verhältnis öffentliche Förderung und eigenes Einkommen an den Theatern stehen: Für das Jahr 2023/2024 waren über zwei Drittel des Budgets der Theater-NPO eigene Einnahmen (68 %), gefolgt von der Förderung durch den ACE (19 %), Sponsoring und private Förderung (10 %) und lokale/andere öffentliche Förderung (3 %).⁶³ Während der Corona-Lockdowns war der Anteil der öffentlichen Förderung deutlich höher. Im Vergleich: 2020/2021 waren es aufgrund der Lockdowns nur 15 % Eigeneinkommen und 43 % Förderung durch den ACE.⁶⁴ Insgesamt lässt sich aber festhalten, dass (selbst mit Corona-Hilfen) die öffentliche Förderung prozentual wesentlich geringer ist als an deutschen Theatern, bei denen die Eigeneinnahmen auch zu Zeiten, in denen Lockdowns noch kein Begriff waren, nur 15 % ausmachten. Insgesamt sind private Mittel (Eigeneinnahmen und private Förderung und Sponsoring) prozentual sehr viel höher als in Deutschland.

4.2.3 Steuerung an den als NPO geförderten Theatern

Im englischen Theatersystem lässt sich unterscheiden zwischen commercial theatres, subsidised theatres und fringe theatres. Dies ist in etwa übertragbar auf die deutschen privaten Theater, die institutionell geförderten Häuser und die freie Szene. Im Fokus sollen hier die institutionell geförderten Theater stehen. Diese unterscheiden sich von denen in Deutschland darin, dass es kaum Theater mit festen Ensembles gibt. Eine vom ACE 2016 in Auftrag gegebene Studie zum Theater in England unterscheidet zwischen production companies (ohne Spielstätte) und venues (Theater, die über eigene Spielstätten verfügen).⁶⁵ Venues können unterteilt werden in producing theatres und receiving theatres: Während die receiving theatres ausschließlich Gastspiele zeigen, produzieren die producing theatres selber Stücke und verfügen meist über mindestens eine Spielstätte, Verwaltungs- und Technikpersonal und teilweise künstlerisches Personal. Schauspieler:innen und Regisseur:innen werden für einzelne Produktionen engagiert.⁶⁶ Die Leitung besteht meist aus einer Doppelspitze aus general manager und artistic director. Auch die Leitung der Öffentlichkeitsarbeit und des Publikumsbereichs hat einen hohen Stellenrang.⁶⁷ Ein weiterer Unterschied zum deutschen Theatersystem ist, dass es kaum Repertoirebetrieb gibt und Produktionen stattdessen meist über einen Zeitraum von einigen Wochen gespielt werden. Teilweise gehen diese Produktionen auf Tour und werden von Theatern, die Fremdproduktionen einkaufen (receiving theatres), gezeigt.⁶⁸ Im Zuge der Kürzungen öffentlicher Förderung und dem zunehmenden Druck, sich anderweitig zu finanzieren, verschwimmen die Grenzen dieser Organisationsformen zum Teil. Es gibt zunehmend Kooperationen und Koproduktionen zwischen dem kommerziellen und dem öffentlich geförderten Theater und den verschiedenen Organisationsformen:

Organisations increasingly need to become more commercial and entrepreneurial and to consider new structural models of governance, to remain sustainable. This is resulting in a growth in collaborations and co-productions, as well as new concerns about balancing artistic imperatives and organisational efficiencies. The relatively simple historical model of producing houses, receiving houses and touring companies has, for the past two decades, been morphing into a more complex ecology of theatres that present a more mixed programme of produced and presented work, alongside an independent sector that is increasingly flexible, digital and less tethered to the funding system.⁶⁹

Die vom ACE in Auftrag gegebene Studie von 2016 zählt 985 theatre companies und 414 venues. Deren geografische Verteilung zeigt, dass sich eine große Anzahl beider Organisationsformen vor allem in den Großstädten befindet, dagegen kaum in den Midlands. Trotz der Bemühungen des ACE, Kunst im gesamten Land zu fördern, kamen laut der Studie von 2016 47 % aller Produktionen aus London und 43 % aller Spielstätten befanden sich in London.⁷⁰ Eine Möglichkeit, Theater in den verschiedenen (auch ländlichen) Regionen zur Verfügung zu stellen, ist das Streamen von Theateraufführungen. Bereits lange vor den Corona-Lockdowns war England weltweiter Vorreiter in diesem Bereich. Allerdings, so merkt die Studie von 2016 an, konzentriere sich Theater in Form von „Event Cinema“ vor allem auf einige wenige große Theater, wie das National Theatre (NT), mit ihrem Programm NT Live.⁷¹

Als NPO, die über mehrere Jahre institutionelle Förderung des ACE erhalten, werden in der Förderperiode 2023 bis 2026 194 Theater gefördert. Davon wurden 148 Theater bereits in der vorigen Förderperiode 2018 bis 2022 gefördert. Die Höhe der Förderung ist dabei von Organisation zu Organisation unterschiedlich: In der Förderperiode 2023 bis 2026 reicht sie von 67 000 Euro jährlich für das National Student Drama Festival bis 19 Millionen Euro für das NT in London.⁷² Die Förderung als NPO ist an strenge Auflagen gebunden, auf die im Folgenden kurz eingegangen werden soll: Jede NPO schließt eine Fördervereinbarung mit dem ACE, die unter anderem einen Geschäftsplan enthält, der erläutert, inwieweit die Organisation zu den Zielen und Grundsätzen der Zehn-Jahres-Strategie des ACE beiträgt. Die NPO stehen in regelmäßigem Kontakt mit einem zuständigen Relationship Manager des ACE. Diese:r evaluiert fortlaufend, inwieweit die Organisation Ziele und Grundsätze der Zehn-Jahres-Strategie erfüllt und überprüft außerdem Management, Governance und finanzielle Situation der Organisation. Ihr:ihm sind vierteljährlich die Unterlagen des Boards vorzulegen (Protokolle, aktuelle Finanzübersicht, Bericht über die Ziele und Erfolge, die in der Fördervereinbarung festgelegt wurden und sich an den „outcomes“ und „investment principles“ der Zehn-Jahres-Strategie orientieren). Das Relationship Management gibt der Organisation einmal jährlich Feedback. Der ACE hat das Recht, an Board Meetings teilzunehmen und bei Bewerbungsprozessen informierend und beratend beteiligt zu sein.⁷³ Außerdem sind NPO verpflichtet, vierteljährlich Daten zu Personal, Finanzen, Aktivitäten, Publikum, Vermittlung und Kooperationspartner:innen über die Plattform Illuminate einzuspeisen. Die zusammengefassten Daten der NPO der vergangenen Jahre sind öffentlich einsehbar in der Annual Data Survey.⁷⁴ Der ACE behält sich vor, Förderung zu kürzen oder zurückzufordern, wenn die in der Fördervereinbarung festgelegten Ziele nicht eingehalten werden.⁷⁵

Teilhabeorientierung spielt, wie bereits angeklungen, eine entscheidende Rolle in den Förderbedingungen der NPO. Dabei bezieht sich der ACE auf den Equality Act von 2010, nach dem Menschen aufgrund von neun definierten Charakteristika nicht diskriminiert werden dürfen. Dazu zählen Alter, Behinderung, Geschlecht, Geschlechtsumwandlung, Heirat und Partnerschaft, Schwangerschaft und Mutterschaft, „Race“, Religion und Glaube und die sexuelle Orientierung.⁷⁶ Zusätzlich sind der ACE und die durch ihn geförderten Organisationen verpflichtet, im Rahmen der Public Sector Equality Duty nicht nur Diskriminierung zu vermeiden, sondern Gleichberechtigung zu fördern. Hierzu gehören drei Ziele:

Removing or minimising disadvantages suffered by people due to their protected characteristics; Taking steps to meet the needs of people from protected groups where these are different from the needs of other people; Encouraging people from protected groups to participate in public life or in other activities where their participation is disproportionately low.⁷⁷

Im Rahmen des Creative Case for Diversity des ACE sind NPO außerdem verpflichtet, in einem Equality action plan darzulegen, inwiefern sie in ihrer Arbeit zur Förderung von Diversität beitragen, und werden dementsprechend vom ACE bewertet.⁷⁸ Die vier Bewertungen, die vergeben werden, sind: „outstanding“, „strong“, „met“, „not met“.⁷⁹ Im Equality action plan soll dargelegt werden, inwiefern die Organisation anstrebt, Barrieren für diverse und unterrepräsentierte Gruppen zu verstehen und abzubauen und ihr Programm, ihr Publikum, ihre Belegschaft und ihr künstlerisches Board zu diversifizieren.⁸⁰ Der ACE stellt zur Unterstützung der Erstellung und Durchführung des Equality action plans eine Reihe an Materialien zur Verfügung. Insgesamt gibt es eine Vielzahl an „Toolkits“, Fallbeispielen etc. zum Thema Diversität: Beispiele sind das Culture Change Toolkit, in dem es um Diversität in der Talentförderung, in der Leitung und Publikumsforschung geht: „How to find and grow diverse talent, How to recruit diverse talent, How to support diverse talent, How to develop diverse leadership, How to create diverse boards, How to collect and use diversity data“⁸¹. Weitere Beispiele sind Broschüren, in denen es um die Mitbestimmung junger Menschen (GUIDED BY YOUNG VOICES. How to include young people on your board and in your decision making processes) und Zugänglichkeit und Inklusion am Arbeitsplatz (Access to Work: A Guide for the Arts and Cultural Sector) geht.⁸² Neben dem Equality action plan und dessen Überprüfung und Bewertung sind NPO verpflichtet, in einem jährlich auszufüllenden Fragebogen sehr ausdifferenzierte Daten zur Diversität ihrer Belegschaft, des Programms und des Publikums anzugeben: Hier wird unter anderem abgefragt: Alter, Geschlecht, Behinderung, Ethnizität und sozioökonomischer Hintergrund.⁸³

Eine vom ACE 2016 in Auftrag gegebene Studie untersucht unter anderem den Ist-Zustand der Theater bezüglich Diversität. Generell wird die Umsetzung des Creative Case for Diversity als erfolgreich bewertet:

The topic of diversity was raised in almost every roundtable and interview. The Arts Council England’s Creative Case for Diversity, launched in 2011 to bring about a ‚fundamental shift in the way we approach diversity’ (with a focus on driving change through an emphasis on diversifying artistic activity and better opportunities for diverse artists), appears to have been effective in focusing the majority of the sector (in both the subsidised and unsubsidised fields) on the issue of diversifying their artistic activities. As one consultee saw it, the Creative Case for Diversity represents the real possibility of sustainable change. [It moves diversity from] being an issue of monitoring to being embedded as a creative principle within our shared cultural spaces.⁸⁴

An konkreten Zahlen zeigt sich in der Studie: Bezüglich kultureller Diversität in der Belegschaft (Black, Asian, and minority ethnic (BAME) workers) lag der Durchschnitt der NPO 2016 etwas über dem englischer Unternehmen. Allerdings ist hier zu beachten, dass der Theatersektor sich oft auf urbane Räume beschränkt, in denen die kulturelle Diversität der Bevölkerung insgesamt höher ist. Außerdem waren in Führungspositionen sowohl BAME-Personen als auch Personen mit Behinderung und Frauen 2016 weiterhin in der Unterzahl oder schlechter bezahlt.⁸⁵ Bezüglich Diversität im Publikum (BAME audiences, disabled audiences, socially excluded audiences) habe es Steigerungen gegeben, ebenso hinsichtlich Diversität in der Programmgestaltung. Allerdings wird hier darauf hingewiesen, dass die Zahlen in den verschiedenen Regionen Englands variieren.⁸⁶ Auch wenn die Studie bestätigt, dass die staatliche Steuerung von Teilhabeorientierung beispielsweise durch den Creative Case for Diversity Erfolge zeigt, wird ebenfalls Kritik an der öffentlichen Förderpolitik geübt: Die sinkende öffentliche Förderung führe dazu, dass die Risikobereitschaft und damit Innovation und hohe künstlerische Qualität gefährdet seien. Allerdings konnte die Studie keinen Zusammenhang herstellen zwischen sinkender Förderung und der Produktion neuer Stücke, die in den vergangenen Jahren angestiegen ist.⁸⁷ Die Anforderungen, die an eine Förderung durch öffentliche Gelder gestellt würden, seien hoch und stellten für einige Organisationen eine Überforderung dar, so das Compendium of Cultural Policies:

At the same time, the obligations of cultural organisations to their paymasters for the monies they receive has increased noticeably. In recent years cultural organisations have been required to diversify funding streams, deliver high quality and innovative work and demonstrate its relevance, widen engagement with (and broaden the diversity of) their audiences, engage young people, ensure good governance and effective business planning, provide fair remuneration for creative professionals, ensure their staff and boards are more representative of the population as a whole, build bridges with their local communities, develop international connections if relevant, provide value for money, and more. These are all absolutely justifiable goals, but it would seem that some organisations are finding the increased number of demands made on them is becoming difficult to deal with.⁸⁸

Auch Hadley bestätigt das Paradoxon, dass Teilhabeorientierung in den Förderbedingungen des ACE zwar eine große Rolle spiele, die spezifische Förderung von publikums- und teilhabeorientierten Maßnahmen dagegen aber vergleichsweise gering sei.⁸⁹

Insgesamt scheint aber, so die Studie von 2016, die Aufmerksamkeit für Audience Development und die gesellschaftliche/soziale Rolle der Theater gestiegen:

— The consultation and literature suggest that the sector is increasingly interested in its audience development role, and recognises the importance and the opportunities that lie within this work.

— There are ongoing debates about the effectiveness and challenges of different audience development approaches, e.g. subsidising tickets; the diminished profile of theatre in education; overcoming the ‚chicken-and-egg‘ situation of a homogenous workforce producing a homogenous product.

— The sector consultation highlighted the importance of ongoing engagement, rather than short-term activities.

— This chimes with theatres’ increasing focus on their local communities and social functions, and of theatres achieving a cultural purpose within a broader set of civic responsibilities. However, consultees generally feel that this side of their work is not well-known or assessed by the Arts Council.⁹⁰

Verschiedene Ansätze, um neues und anderes Publikum zu gewinnen, werden in der Studie beschrieben: Einige Intendant:innen mittelgroßer Theater berichteten, einen zunehmend „kuratorischen“ Ansatz zu verfolgen, um ein möglichst diverses Programm unterschiedlicher Kunstformen, Handschriften und Themen zu ermöglichen. Es wird von Theatern berichtet, die die lokale Bevölkerung nach ihren Wünschen für das Theaterprogramm befragen oder diese in die Programmgestaltung oder einzelne Produktionen involvieren.⁹¹ Auch gebe es immer mehr Theaterformen, die die Theatergebäude verlassen, site-specific und immersiv arbeiten und damit den Zuschauer:innen/Teilnehmer:innen eine aktivere Rolle zuschreiben. In England spielt außerdem die Übertragung von Theateraufführungen im Kino eine wachsende Rolle – oftmals mit dem Ziel, ein breiteres Publikum zu erreichen.⁹² Das Potenzial sozialer Medien für die Öffentlichkeitsarbeit und das Erreichen neuer Publikumsgruppen scheint zunehmend wahrgenommen und genutzt zu werden.⁹³ Neben den theaterinhärenten Aufgaben wird in der Studie außerdem mehrfach betont, dass die Theater sich verstärkt nicht nur als Ort für die Produktion und Präsentation von Theater verstehen, sondern auch als „social destination, offering space and activities for both theatre audiences and other community members, without the inevitable expectation of buying seats“⁹⁴. Einige Theater öffneten ihre Räumlichkeiten für Amateurgruppen, aber auch für nicht-künstlerische Aktivitäten und Bedürfnisse der Bevölkerung:

​

In order to avoid the sense of being ‚irrelevant to many in the community‘, it was suggested that venues can find different ways of serving their community, which are not necessarily related to the art form but with the potential for developing a recognition of the importance of the theatre to the soul of the town or city. A number of contributors referred to the opening of West Yorkshire Playhouse, when the foyers were used for a range of non-arts activity (including, famously, a knitting circle). This was particularly effective in blending the theatrical and non-theatrical aspects of the building’s identity. Consultees felt that this is a valid way of serving the community and avoids the risk of ‚wasting effort trying to make people attend who don’t want to‘.⁹⁵

Eine Veränderung in der Schwerpunktsetzung lässt sich auch aus der Annual Data Survey der NPO ablesen: Dort wurde in der vorigen Förderperiode 2018 bis 2022 abgefragt, ob die Aktivitäten der Theater einen besonderen Fokus auf Behinderung, LGBT, Kinder, Jugendliche, Familien, ältere Menschen, sozioökonomische Aspekte, Glauben/Religion oder Gesundheit/Wohlbefinden legten.⁹⁶ Diese Fragen fielen in der nachfolgenden Förderperiode weg, dazu kam beispielsweise die Frage, ob individuelle Kreativschaffende (individual creative practitioners) zu einer Residenz eingeladen wurden.⁹⁷ Der ACE hat seit 2018 das Programm Developing Your Creative Practice, dessen Ziel es ist,

to enable practitioners to commit time and money towards developing their practice. It aims to encourage creativity, research, experimentation and risk taking, to enable practitioners to progress and flourish with their creative practice and career.⁹⁸

An diesen Veränderungen lässt sich die Schwerpunktverlagerung in Richtung Förderung des kreativen Potenzials der Bevölkerung erkennen.

4.2.4 Zivilgesellschaftliche kulturpolitische Akteur:innen

Der ACE wird hier als zentraler staatlicher kulturpolitischer Akteur genannt, bereits weiter vorn wurde jedoch erwähnt, dass er als arm’s length organisation zwar staatlich finanziert wird, aber unabhängig von direkter politischer Kontrolle arbeitet. Allerdings ist der politische Einfluss beispielsweise daran erkennbar, dass das höchste Gremium der Organisation, der National Council, von der:dem Staatssekretär:in des DCMS berufen wird. Das ist ebenfalls so beim Theatres Trust, einer in Fragen von Theaterbau und -erhalt beratenden öffentlichen Einrichtung. Der Trust wurde 1976 von der Regierung gegründet, um Theatergebäude im UK besser zu schützen.⁹⁹

Der wichtigste staatlich unabhängige Interessensverband für Theater ist UK Theatre. Der Verband macht Lobbyarbeit und Beratung, organisiert Schulungen, Konferenzen und Veranstaltungen (z. B. die jährlichen UK Theatre Awards). Als Fokus gibt er auf der Website neben der Entwicklung eines produktiven und diversen Netzwerks auch an, „to inspire, attract, retain and diversify theatre audiences“ – interessanterweise geht er damit über die künstlerische Lobbyarbeit, wie sie beispielsweise beim Deutschen Bühnenverein im Vordergrund steht, hinaus.¹⁰⁰ Seine Schwesterorganisation The Society of London Theatre (SOLT) vertritt die Interessen von Theaterschaffenden in London. Sie berät ebenfalls in Beschäftigungsfragen und in Tarifverhandlungen und organisiert Veranstaltungen wie die jährlichen Olivier Awards. Auch die SOLT möchte den Theaterbesuch fördern und organisiert beispielsweise Ermäßigungen, Theatergutscheine und eine „Kids Week“.¹⁰¹ Beide Organisationen richten sich an Theatermacher:innen aus dem öffentlich geförderten und privaten Bereich.

Die Theaterberichterstattung hat zum einen in den Feuilletons der einschlägigen Zeitungen (The Guardian, The Times, The Telegraph, The Independent etc.) ihren Platz, zum anderen gibt es die auf die Performing Arts spezialisierte Zeitschrift und Website The Stage. Auch hier geht es anders als in der deutschen theaterfachöffentlichen Berichterstattung nicht nur um öffentliches Theater: Beispielsweise haben „Broadway & International“ und „West End“ eigene Kategorien.

---

Anmerkungen

1. Einige Ausnahmen gibt es: Der öffentlich-rechtliche Rundfunk wird beispielsweise weiterhin zentral gesteuert. Die Ausnahmen beziehen sich dagegen nicht auf den Theaterbereich. Indirekte Förderung von Kultur durch Steuererleichterungen bei privaten Spenden gilt allerdings im gesamten UK. Vgl. Department for Digital, Culture, Media and Sport 2019. ↩
2. Sinclair 1995, S.  24. ↩
3. Vgl. Hadley 2021, S. 46. ↩
4. Vgl. ebd., S. 48. ↩
5. Keynes 1946, S. 29. ↩
6. Vgl. Hadley 2021, S. 48. ↩
7. Vgl. ebd. ↩
8. Bennett 1996, S. 11. ↩
9. McGuigan 1996, S. 54. ↩
10. Vgl. Belfiore 2002. ↩
11. Vgl. Hadley 2021, S. 49. ↩
12. Ebd., S. 61. ↩
13. Vgl. ebd., S. 62 f. ↩
14. Vgl. Fisher 2020. ↩
15. Vgl. ebd. ↩
16. Vgl. ebd. ↩
17. DCMS o. J. b. ↩
18. DCMS 2013, S. 2. ↩
19. DCMS 2016, S. 4. ↩
20. Ebd., S. 13. ↩
21. Ebd. ↩
22. Ebd., S.  15. ↩
23. Ebd., S. 8. ↩
24. Ebd., S. 23. ↩
25. Ebd., S. 8. ↩
26. Ebd., S. 9. ↩
27. Ebd. ↩
28. Vgl. ebd., S. 33, 35. ↩
29. Ebd., S. 9. ↩
30. Vgl. ebd., S. 45. ↩
31. Vgl. ebd., S. 46. ↩
32. Ebd., S. 11. ↩
33. Fisher 2020, S. 27. ↩
34. Arts Council England 2021a, S. 14. ↩
35. Ebd., S. 6. ↩
36. Vgl. ebd., S. 8. ↩
37. Ebd., S. 12. ↩
38. Ebd., S. 28. ↩
39. Vgl. ebd., S. 33 f. ↩
40. Ebd., S. 36. ↩
41. Vgl. ebd., S. 37 f. ↩
42. Ebd., S.  40. ↩
43. Vgl. ebd., S 41 f. ↩
44. Ebd., S. 28 f. ↩
45. Ebd., S. 45. ↩
46. DCMS 2021a. ↩
47. Ebd. ↩
48. Zum besseren Vergleich sind die Zahlen jeweils von Pfund in Euro umgerechnet worden und auf zwei Nachkommastellen gerundet. ↩
49. Vgl. DCMS 2024, S. 9. ↩
50. Vgl. Statista 2022. ↩
51. Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2020, S. 21. ↩
52. Vgl. Gerlach-March 2011, S. 39. ↩
53. Ebd. ↩
54. Vgl. Naylor et al. 2016, S. 1. ↩
55. Vgl. DCMS 2021b, S. 133. ↩
56. Vgl. DCMS 2024, S. 165. ↩
57. Vgl. Arts Council England o. J. b. ↩
58. Vgl. County Councils Network 2019. ↩
59. Vgl. Naylor et al. 2016, S. 1. ↩
60. Vgl. Arts Council England 2021b. ↩
61. Vgl. Gerlach-March 2011, S. 38. ↩
62. Vgl. Arts Council England 2023. ↩
63. Vgl. Arts Council England 2024b. ↩
64. Vgl. Arts Council England 2021b. ↩
65. Vgl. Naylor et al. 2016, S. 11. ↩
66. Vgl. Gerlach-March 2011, S. 61. ↩
67. Vgl. ebd. ↩
68. Vgl. ebd., S. 53, 61. ↩
69. Naylor et al. 2016, S. 11. ↩
70. Vgl. ebd., S. 2. ↩
71. Vgl. ebd., S. ii. ↩
72. Vgl. Arts Council England 2023. ↩
73. Vgl. Arts Council England o. J. c. ↩
74. Vgl. ebd. ↩
75. Vgl. Arts Council England o. J. d. ↩
76. Vgl. Arts Council England 2017a, S. 5. ↩
77. Ebd., S. 6. ↩
78. Vgl. Arts Council England 2017b, S. 8. ↩
79. Ebd., S. 9 f. ↩
80. Vgl. ebd., S. 28 f. ↩
81. Arts Council England o. J. e. ↩
82. Vgl. Disability Arts Online o. J. ↩
83. Vgl. Arts Council England 2024a. ↩
84. Naylor et al. 2016, S. 43. ↩
85. Vgl. Naylor et al. 2016, S. iv. ↩
86. Vgl. ebd., S. 43. ↩
87. Vgl. ebd., S. 40. ↩
88. Fisher 2020. ↩
89. Vgl. Hadley 2021, S. 193. ↩
90. Naylor et al. 2016, S. iv. ↩
91. Vgl. ebd., S. 105. ↩
92. Vgl. ebd., S. 5. ↩
93. Vgl. ebd., S. 106. ↩
94. Ebd., S. 9. ↩
95. Ebd. S. 106. ↩
96. Vgl. Arts Council England o. J. f. ↩
97. Vgl. Arts Council England 2024a. ↩
98. Arts Council England o. J. g. ↩
99. Vgl. Theatres Trust o. J. ↩
100. UK Theatre o. J. ↩
101. Vgl. SOLT o. J. ↩