Im Folgenden wird von Kulturpolitiker:innen gesprochen, dabei werden auch Personen der Kulturverwaltungen mit eingeschlossen: Die Personen, mit denen Interviews in Deutschland und Frankreich geführt wurden, sind Teil der nationalen Kulturministerien bzw. der Kulturverwaltungen auf Länder-/Département-Ebene. Sie sind also der gewählten Regierung gegenüber verantwortlich und mit der Ausgestaltung von Kulturpolitik beispielsweise durch die Entwicklung von Förderprogrammen betraut. In Frankreich wurden Interviews mit der:dem Delegierten für Theater im französischen Kulturministerium geführt, außerdem mit der Leitung des Departments Theater der DRAC Île-de-France (also der Pariser Regionaldirektion des Kulturministeriums). Damit konnten sowohl eine nationale als auch eine regionale Perspektive gewonnen werden. In Deutschland war es auch auf mehrfache Anfrage nicht möglich, eine Stimme auf Bundesebene zu gewinnen: Die Anfragen an das BKM wurden mit der Begründung, nicht für die Steuerung von Theaterpolitik zuständig zu sein, abgelehnt. Daraufhin wurden zwei leitende Mitarbeiter:innen im Bereich Kultur und Theater in zwei Länderkulturverwaltungen interviewt. Hier wurde deutlich, dass es keine bundesweite Strategie für Teilhabe im öffentlich getragenen Theater gibt und dass die Hauptverantwortung bei den Ländern liegt. In England wurden zwei Personen vom ACE befragt. Wie weiter vorn beschrieben, ist der ACE zwar eine arm’s length organisation, aber ebenfalls der Regierung gegenüber verantwortlich und zuständig für die Vergabe der öffentlichen Fördermittel und damit für die inhaltliche Ausgestaltung von Kulturpolitik.

6.1.1 Erwartungen der Kulturpolitik an Theater

Ich bin der Meinung, dass das Wichtigste immer noch ist, Kunst aufzuführen und darzubieten. […] Alles, was die sonstigen positiven und negativen Effekte betrifft, spielt auch eine Rolle, aber der Kern der Sache ist Kunst. […] Kunst muss Mut zur Avantgarde haben und das heißt eben auch manchmal, dass sie erst später zum Publikum findet.¹

My personal opinion and the opinion of my department in Arts Council would be that they serve a purpose for their local community, and that would be primarily the delivery of arts and cultural experiences […] but also acknowledging that publicly funded venues have a civic role within the community, being a community space that should be open to everyone. […] They also need to recognise that they are receiving a lot of money in order to be a public space.²

Die Herausforderung besteht darin, dass die künstlerische Arbeit […] immer zu einem Publikum findet. Wir unterstützen das Publikum darin, möglichst unterschiedliche Kunstwerke sehen zu können, aus dem Repertoire oder von zeitgenössischen Autoren. Unsere Arbeit ist stets am Publikum ausgerichtet.³

Diese etwas schablonenhafte Gegenüberstellung der Antworten auf die Frage nach dem primären Auftrag von öffentlich geförderten Theatern soll im Folgenden ausdifferenziert, hier aber auch in ihren Kontrasten deutlich werden. Die Entwicklung und Präsentation von hochwertiger Kunst unabhängig vom Publikumsgeschmack, das Zugänglichmachen dieser in der Überzeugung, dass dies mit einem gesellschaftlichen Mehrwert verbunden ist, und die Öffnung der Organisationen als Orte, die die Bedürfnisse der jeweiligen Community/Nachbarschaft berücksichtigten, sind zentrale Erwartungen an die Theater – die erstgenannte vor allem präsent in den deutschen Interviews, die zweite in den französischen und die zuletzt genannte in den englischen Interviews.

Die gesellschaftliche Relevanz wird ähnlich wie in den Theaterinterviews in allen drei Ländern betont, aber unterschiedlich interpretiert. In den deutschen Gesprächen geht es dabei um die Entwicklung und Pflege eines künstlerisch anspruchsvollen Kanons: „Ich bin schon davon überzeugt, dass Theater sich in der immer fortwährenden Bildung des Kanons, aber auch in der Pflege des Kanons sehen müssen.“⁴ Dazu gehöre aber auch, die „gesellschaftliche Relevanz der darstellenden Künste immerfort unter Beweis zu stellen“⁵. Beide Interviewpartner:innen sehen langfristig ein Problem darin, wenn das Publikum wegbliebe:

L’art pour l’art ist ab einem bestimmten Punkt eben auch schwierig. Die alte Einstellung, dass es ein gutes Zeichen für die Kunst ist, wenn die Aufführung wenige Zuschauer hat, ist dann eben schwierig.⁶

Tatsache ist: Wir werden keine Theater langfristig haben, schon gar nicht in dieser Form, wenn die Menschen nicht reingehen und spüren, dass das, was auf der Bühne oder im Netz oder im Theaterjugendclub verhandelt wird, mit ihrer Lebensrealität zu tun hat.⁷

Um Theater zu erhalten, stelle sich an diese und an die Kulturpolitik der Auftrag, das Publikum nicht außer Acht zu lassen:

Die Theater dürfen nie aufhören, ihre Publikumsorientierung zu überdenken. […] Wir dürfen uns nie damit zufriedengeben, wenn ganze gesellschaftliche Schichten […] sich einfach nicht im Theater finden.⁸

Ich glaube, dass Kunst und Kultur langfristig nur erhalten bleiben, wenn sie auch ihr Publikum finden. Das ist die Rechtfertigung für die öffentliche Förderung. Deshalb sind wir alle, glaube ich, gut beraten, darauf zu achten.⁹

Interessant ist hier allerdings, dass immer wieder die Formulierung „langfristig“ auftaucht – die fehlende Publikumsdiversität und -nachfrage wird als ein Problem gesehen, um das sich zukünftig gekümmert werden müsse. Die „alte Einstellung“, es sei ein Zeichen für gutes Theater, wenn dieses kaum Publikum habe, müsse in Zukunft überdacht werden.

Der hier anklingende Glaubenssatz, Theater, das qualitativ hochwertig sei, könne nicht gleichzeitig attraktiv für einen breiten Teil der Bevölkerung sein, wird in den Interviews mit dem ACE – ähnlich wie in den Interviews mit den englischen Theaterschaffenden – mehrfach negiert:

Making art more accessible should be on the top tier of what we should be doing and what the theatres should be doing. I also think making great art should be on the top tier as well. I don’t see a hierarchy or any kind of dichotomy between the two.¹⁰

It is very much possible to make a very high-quality show whilst also engaging and using community decision-making. […] The really interesting work is starting to happen between how those two things can connect and make something that is extremely relevant because it has been created with the communities involved and is part of being a high-quality production.¹¹

Im zweiten Zitat wird deutlich, dass es laut der interviewten Person vom ACE für die Attraktivität in der Bevölkerung wichtig sei, diese mit einzubeziehen („community decision making“). Hiervon ist in den französischen Interviews nicht die Rede. Stattdessen zeichnet sich in dem Interview mit der Person aus dem französischen Kulturministerium die universalistische Überzeugung ab, Kunst könne, indem sie zur Konfrontation mit Andersartigkeit anrege (und eben gerade nicht an Bekanntem anschließe), den Menschen besser machen: „All das geschieht, weil wir glauben, dass Kunst und Kultur Verbindungen zwischen Menschen herstellt, dass also der Kontakt mit Andersartigkeit die Menschen besser und intelligenter macht.“¹²

Der genannte Auftrag für Theater und Kulturpolitik in Frankreich und England hängt eng mit den vorgegebenen kulturpolitischen Leitlinien zusammen. Für Frankreich werden in beiden Interviews die Erwartungen an Theater an die mit den labels verbundenen Aufgaben geknüpft: Die Nationaltheater hätten vorrangig künstlerisch hochwertige Arbeit zu fördern, die CDN ebenso die künstlerische Arbeit, aber auch Produktion, Präsentation und Vermittlung, von den Scènes Nationales werde erwartet, sich hauptsächlich um die Präsentation und Vermittlung eines pluridisziplinären Angebots zu kümmern.¹³ Auch auf Département-Ebene werden die Erwartungen an die labels geknüpft und insgesamt folgende Aufgaben genannt:

Alles hängt vom label ab. Aber insgesamt haben die Theater den Auftrag, zu produzieren, um Inszenierungen zeigen zu können. Sie haben den Auftrag der Präsentation, also den Zuschauer:innen bereits produzierte Stücke zu zeigen. Sie haben den Auftrag, ihre Ressourcen zu teilen, das heißt, sie müssen Künstler:innen einen Ort zum Arbeiten anbieten. Und sie haben Ziele in Bezug auf Besucher:innenzahlen, quantitativ, aber auch qualitativ. Das heißt, sie müssen das, wie wir es nennen, ‚verhinderte Publikum‘ [public empêché] finden [retrouver].¹⁴

Sprachlich interessant ist, dass hier von der Bindung des public empêché (wörtlich: verhinderten Publikums; Personengruppen, die aufgrund verschiedener Barrieren nicht ins Theater kommen) gesprochen wird und diese Aufgabe nicht nur als Möglichkeit formuliert wird wie in Deutschland („Zugänglichkeit schaffen“), sondern als retrouver (finden/herholen).

In den englischen Theatern sind die Erwartungen eng mit den in Let’s Create dargelegten „outcomes“ – „Creative people“, „Creative Communities“ und „Creative and Cultural Country“ – verknüpft. Vor allem bei den ersten beiden „outcomes“ spielt die Einbindung der Bevölkerung durch eigenes künstlerisches Partizipieren und Mitgestalten der künstlerischen Programme eine entscheidende Rolle. Das dritte „outcome“ ist das klassische – ähnlich wie in Frankreich und Deutschland genannte – Narrativ der Produktion künstlerisch hochwertiger Kunst, allerdings auch hier verbunden mit dem Nutzen für den „Sektor“ und die „Communities“:

So, there are three outcomes: The first one, I think, is the most pertinent: Creative people. This is probably the first time we have really been so explicit about having participation in the centre of our portfolio. So we asked people specifically to say how they will be encouraging more people to participate in theatre-making on an amateur level, on a volunteer level. […] Although we don’t directly fund amateur activity, we are asking professional organisations that we do publicly fund to do those links explicitly. […]

The second outcome is Creative Communities. […] So we are talking about regional theatres and how they bring the regional and amateur sector together with the professional sector in order to create a more engaged place in terms of theatre. […] And we also have a priority within Creative Communities which is about cultural democratisation. So, we are talking about how arts and cultural organisations connect and consult with their local community – which means not professional community, but the actual, local residents – about what arts and culture they want to see. One key element in the application process in this round was for arts and cultural organisations to demonstrate that. How they had consulted with their local community before making the application around what they were planning on delivering. So, we wanted to know: how much does your community want this? […]

We have got Creative and Cultural Country as a third outcome. […] It is about maintaining talent development, maintaining a really strong professional sector, touring in the UK and beyond and presenting works at our regional publicly funded theatres. Also, serving the communities by presenting the highest-quality theatre to an audience.¹⁵

Die „outcomes“ könnten, so die interviewte Person, den unterschiedlichen Erwartungen der Stakeholder zugeordnet werden. Während es der Regierung vor allem um Umwegrentabilität und den sozialen Impact gehe, stünden für die Bevölkerung Unterhaltung und Angebote für Kinder im Vordergrund, für die Fachöffentlichkeit die Unterstützung der künstlerischen Förderung:

The government is probably more interested in the Creative Communities outcome that is around placemaking, nighttime ecology, community engagement, social outcomes and that sort of thing. […] How the venue contributes to the economy of restaurants and bars in the high streets. […]

The population, I think, is probably more concerned with the Creative People aspect, but also kind of entertainment, fun, a night out, something to do with the family, how they get children involved. […]

Among theatre specialists, I think they are more concerned with outcome three, which is the talent development aspect, diverse workforce, opportunities for work, how we develop the theatre sector nationally.¹⁶

Die Zitate zeigen, dass sich mit der Let’s-Create-Strategie der Auftrag für Kulturorganisationen weg von der Präsentation eines „Hochkultur“-Programms hin zur Förderung der Kreativität in der Bevölkerung und dem Einbezug dieser in Entscheidungsprozesse bewegt.

Laut Gesprächspartner:in aus dem französischen Kulturministerium haben sich nicht die Ziele, sondern lediglich die Strategien, diese zu erreichen, geändert: „Ich glaube nicht, dass sich die Ziele geändert haben. Ein möglichst breit gefächertes Publikum zu erreichen, bleibt das grundlegende und sehr einfache Ziel. […] Was sich möglicherweise weiterentwickelt hat, sind die Vorgehensweisen.“¹⁷ Als Beispiele für neue Strategien nennt die Person Outreach, digitale Angebote und die anderweitige Nutzung der Räume:

Es geht darum, die Beziehungen zum Theater zu vervielfältigen. Beim Coworking im Theaterfoyer beispielsweise ist die Idee, dass […] jeder sich dort wohlfühlt und spürt, dass das Theater ein Gemeingut ist. Vielleicht geht jemand eines Tages in eine Vorstellung und wenn er es nicht sofort tut ist das auch nicht schlimm. […] Trotzdem ist das Ziel letztendlich immer die Begegnung zwischen Kunstwerk und Publikum.¹⁸

Die deutschen Interviewpartner:innen beobachten, dass zunehmend „das soziale Moment“ in der internen Organisation der Theater eine Rolle spiele: „Wie ist der Betrieb intern aufgestellt? Wie ist die Bezahlung?“¹⁹ Nachhaltigkeit, aber auch das Vorgehen gegen Sexismus und Rassismus in den Organisationen werden zunehmend erwartet: „Ich glaube, im dritten Jahr nach MeToo kann man sagen, das ist anders als früher. Da wird vieles nicht mehr akzeptiert.“²⁰ Als zunehmende Bedrohung wird das Erstarken rechtsextremer Parteien wahrgenommen. Durch das Erstarken der AfD sei in einigen Bundesländern bereits „der explizite Ruf nach deutscheren Spielplänen, nach dem Wachhalten einer vermeintlichen deutschen Theatertradition“²¹ präsent.

6.1.2 Wahrnehmung des eigenen Auftrags

Das Selbstverständnis der Befragten in den drei Ländern unterscheidet sich trotz der ähnlichen Rollen, die die Befragten im kulturpolitischen System einnehmen, signifikant. Die Interviewpartner:innen vom ACE sehen sich in einer gestalterischen, inhaltlich einflussnehmenden Position: „We have gone back into being more a development partner now. So, we are talking a lot about financial support, but also about being a development agency again.“²² Die Aufgabe, öffentliche Mittel zu vergeben, ist für sie mit der Verpflichtung verbunden, die Interessen der Bevölkerung zu kennen und zu vertreten:

When we embarked on Let’s Create, we surveyed about fifty or sixty thousand people. It was quite a wide consultative document. They told us that they wanted work and creativity closer to where they live and which they felt they could take part in. And then there’s a sense that this is taxpayer’s money […] and so necessarily it should be spread as equal as it possibly can geographically and in terms of who benefits.²³

Ob, wie in dem Zitat begründet, auf den Wunsch der Bevölkerung hin oder aus anderen Gründen: Die Förderung von Kreativität und Partizipation der Bevölkerung ist in den Vordergrund gerückt. In den Interviews wird in diesem Zusammenhang immer wieder Bezug auf die Zehn-Jahres-Strategie Let’s Create genommen. Diese wird von einer der interviewten Personen vom ACE als ein Schritt auf dem Weg vom klassischen Audience Development und Marketing hin zu mehr Beteiligung und Partizipation bewertet:

Over the last twenty years, I’ve seen the sector change […]. Now there is so much more crossover between learning and engagement, participation, cultural democratisation and how we can enable audiences to have much more of a say in what they want to see. […] We need to be doing more to engage them in the process of making that decision from the start and talking about engagement processes and so on. And I don’t think we have cracked it yet. I think we still got a long journey ahead of us, but I think we are starting to make progress, certainly with the Arts Council’s new Ten-Year-Strategy.²⁴

Auch im zweiten Arts-Council-Interview werden die Veränderungen in der Ausrichtung der kulturpolitischen Ziele im Zuge der Ablösung der ehemaligen Zehn-Jahres-Strategie Achieving Great Arts for Everyone durch Let’s Create betont:

If Achieving Great Arts for Everyone concentrated or emphasised a little bit more on the arts than it did on the everyone, I think Let’s Create is much more concerned with the everyone. Building a much broader audience space for a much broader programme of activity. So it wouldn’t necessarily fit in music, dance, literature, visual arts as we’ve come to know them. It could be other arts, it could be graffiti, or it could be skateboarding, or it could be other forms of creativity, which we wouldn’t necessarily call art, but the communities would.²⁵

Ziel bei der Weitung des Kunstbegriffs und der Förderung von Kreativität und Partizipation sei die Repräsentation der Diversität der Bevölkerung: „Let’s Create is much more concerned about audiences. […] So in a sense, it’s trying to make the publicly funded culture and creativity, if you like, more representative of contemporary England.“²⁶ Damit wird ein Teilhabeverständnis formuliert, das deutlich über das der Demokratisierung von Kultur hinausgeht und vor allem dem in Kapitel 2.3.3 skizzierten Ansatz der Cultural Democracy zuzuordnen ist.

Nachdem der ACE die Strategie (nach eigenen Angaben in enger Zusammenarbeit mit dem Kulturbetrieb und unter Berücksichtigung der Wünsche der Bevölkerung) entwickelt und auf klar definierte „outcomes“ und „investment principles“ übertragen hat, ist seine Aufgabe zu überprüfen, inwieweit die vorgegebenen Ziele eingehalten werden. In beiden Interviews wird deutlich, dass der Erfolg in der Umsetzung ihrer Ziele für die Interviewpartner:innen eng an die in der Zehn-Jahres-Strategie aufgegliederten Ziele geknüpft ist.

Everyone – no matter how much money they were applying for – had to say a statement about how they are going to be more inclusive and more relevant. And that includes things like working together with the local community but also diversity in terms of workforce and the kind of product that they are developing – which is the link. If you make a more diverse production, you are probably going to attract a more diverse audience.²⁷

Durch die Verschiebung der Ziele kommen neue Dimensionen, nach denen Erfolg bewertet wird, dazu (z. B. Daten zur Diversität der Belegschaft oder zur Eingebundenheit des Publikums):

We are developing those insight tools for the use of theatres to measure the impact. There is things around health and wellbeing impact, social impact, just pure entertainment or joy, but also: Did you feel that your voice was heard? Did you feel that it is important that this happens in this place? Those kind of community-focused questions. That is how we see ourselves monitoring in the future.²⁸

Ähnlich wie in England beziehen sich die französischen Interviewpartner:innen bei der Frage nach ihrem Auftrag auf grundlegende (Strategie-)Dokumente in der französischen Kulturpolitik: Im Fall Frankreichs spielt die Aufgliederung in Aufgabenbereiche der Theater je nach label eine wichtige Rolle. Die labels geben vor, inwiefern und auf welchen Ebenen die Theater unterstützt werden. Der kulturpolitische Erfolg wird ebenfalls über die Evaluation der Vorgaben je nach label gemessen.²⁹ Deutlich wird außerdem, dass es eine klare Teilung zwischen den Aufgabenbereichen von Künstlerischer Förderung und Kultureller Bildung gibt. So betont die interviewte Person aus der DRAC Île-de-France, dass das Zugänglichmachen von Theater in den von ihnen geförderten Einrichtungen zwar Teil des Auftrags sei, bestimmte Programme für die Förderung von Zugänglichkeit und Partizipation einzelner Zielgruppen aber zu einer anderen Abteilung gehörten:

Wir sind für die künstlerische Arbeit und Präsentation zuständig. Natürlich geht es in unserer [Förder-, Anm. d. A.] Politik darum, dass sie öffentlich [zugänglich, Anm. d. A.] ist, weil das Teil des Aufgaben- und Pflichtenhefts aller Geförderten ist. Aber alles, was beispielsweise zur Kulturellen Bildung gehört, das heißt, Programme wie Kultur im Gefängnis, Kultur und Behinderung, Kultur und Gesundheit und Kultur im Krankenhaus, ist nicht Teil unserer Abteilung.³⁰

In beiden Interviews wird auch die stark zentralistisch organisierte Aufgabenteilung deutlich. Das Kulturministerium gibt bestimmte Ziele vor, die die jeweiligen DRAC dann auf Département-Ebene umzusetzen haben: „Es geht darum, gesetzliche Vorschriften zu erstellen, die dann in jeder DRAC umgesetzt werden. Auf nationaler Ebene werden die Maßnahmen erarbeitet und in Gesetzestexte oder Verordnungen übersetzt.“³¹ Die interviewte Person aus dem Kulturministerium beschreibt ihre Rolle als eine „des Anstoßes, der Koordination und des engen Austauschs mit dem Kabinett der Ministerin, das die politischen Entscheidungen zu treffen hat“³². Die interviewte Person von der DRAC Île-de-France bezeichnet sich als „Antenne“ des Kulturministeriums: „Unsere Aufgabe ist es, die vom Ministerium ausgegebenen Leitlinien der nationalen Politik auf die Region Île-de-France zu übertragen.“³³

In Deutschland dagegen wurde die starke Stellung des Föderalismus bereits daran deutlich, dass es für das Forschungsprojekt nicht möglich war, eine:n Interviewpartner:in auf Bundesebene zu gewinnen. Anders als in den Nachbarländern ist in den auf Bundesländerebene geführten Interviews keine einheitliche kulturpolitische Strategie ersichtlich, wie sie in England durch Let’s Create und in Frankreich durch die Vereinbarungen der labels und die dem Ministerium untergeordneten Regionaldirektionen deutlich wurde. Das lässt sich zum einen durch die föderale Struktur, zum anderen aber auch durch die starke Zurücknahme bezüglich staatlicher Steuerung in Deutschland erklären. Eine eindeutige kulturpolitische Mission ist in den in zwei Bundesländern geführten Interviews nicht erkennbar. So wird bei der Frage nach dem kulturpolitischen Auftrag in einem Interview die Unsicherheit darüber deutlich: „Manche Punkte [aus dem Interviewleitfaden] haben mich kaum beschäftigt, weil sie klar sind. Aber dieser Punkt hat mich beschäftigt.“³⁴ Die interviewte Person aus dem zweiten Bundesland äußert ihre Unzufriedenheit darüber, dass Kulturpolitik erst dann steuernd eingreife, wenn die finanziellen Ressourcen knapp würden:

Selbstkritisch würde ich sagen: Wir fördern zu viel und wir fordern zu wenig. Gerade, wenn wir das mit England vergleichen: Das ist nicht, wohin ich will. Aber sich ein bisschen auszutauschen darüber, was geht und was nicht geht, das müssen wir stärker machen als zuvor. Ich glaube, es ist eigentlich schade, dass wir das erst tun, wenn wir die […] Erwartung ‚Gib uns Geld‘ nicht erfüllen können.³⁵

Sie beschreibt die kulturpolitischen Visionen im Vergleich zu England als „ärmlich“³⁶. Inhaltliche kulturpolitische Steuerung gebe es zwar graduell zunehmend, aber diese wird sehr vorsichtig als „Dialog“ bezeichnet: „Es gibt jetzt stärker kommend, aber eben noch nicht in vergleichbarer Weise wie in England, eine Haltung, dass man sagt: Darüber hinausgehend wollen wir auch mit den Einrichtungen in einen Dialog kommen. Da geht es dann z. B. um die Outreach-Fragen.“³⁷ Vorrangig sehen die interviewten Personen aus der deutschen Kulturpolitik ihren Auftrag in der Kontrolle der Verwendung der Fördermittel und zunehmend auch darin, dass Organisationen intern bestimmte Qualitätskriterien erfüllen (bezüglich Antirassismus und sexismus, Nachhaltigkeit etc.). Eine der interviewten Personen beschreibt sich und ihre Kolleg:innen als „Anwälte des Dynamischen, der Erneuerung, der Innovation“³⁸. „Künstlerische Qualität und Innovation zu ermöglichen“ wird hier aber nicht wie in England mit der Vorgabe von inhaltlichen Zielen verbunden, sondern mit der „Sicherung von Finanzierung“³⁹ für die Theater. Zu ihren Aufgaben gehöre, den Politiker:innen die Relevanz von Theater und warum dafür Geld benötigt werde, zu vermitteln – die künstlerische Arbeit der Theater, in den Worten der interviewten Person, „in Bürokratie, in Rechtmäßigkeit“⁴⁰ zu übersetzen. Kulturpolitik greift, bezogen auf die öffentlich getragenen Theater, vor allem dann steuernd ein, wenn es um die Personalauswahl von Theaterleitungen geht.⁴¹ Anders als in England und Frankreich, wo die kulturpolitischen Ziele mit teilweise sehr konkret messbaren Parametern verbunden sind, werde kulturpolitischer Erfolg nicht durch „Kriterien im Sinne von rein messbaren Zahlen“ festgestellt. Die Resonanz „in Sachen Zuschauerzahlen“ und in der Fachöffentlichkeit und die „Weiterentwicklung von Angebotsstrukturen. Überhaupt die Weiterentwicklung von dem, was man manchmal P, P, P nennt“ werde schon beobachtet.⁴² Welche Konsequenzen hier (Miss-)Erfolge haben, wird aber nicht deutlich.

6.1.3 Erwartungen der Theater an Kulturpolitik

Die Erwartungen, die die Theater an ihre kulturpolitisch Verantwortlichen stellen, und wie sie die Zusammenarbeit hinsichtlich Teilhabeorientierung bewerten, werden in Kapitel 6.2.2 näher beleuchtet. Aber auch die Kulturpolitiker:innen wurden befragt, welche Erwartungen die Theater ihnen gegenüber haben. Darum geht es im Folgenden. Finanzielle Unterstützung wird in allen drei Ländern an erster Stelle genannt. Ambivalent seien die Erwartungen der damit verbundenen Frage nach kulturpolitischen Vorgaben.

Kulturpolitik als Geldgeberin und „Beschützerin“

Alle interviewten Kulturpolitiker:innen aus den drei Ländern nennen als Erwartung Nummer eins der Theater gegenüber der Kulturpolitik finanzielle Unterstützung. Eine zweite, ebenfalls in allen drei Ländern genannte Erwartung ist, die künstlerische Freiheit und die Sicherung der Finanzierung an den Theatern gegenüber anderen politischen Stakeholdern (bestimmten Parteien, der Kommunalpolitik, der Regierung) oder in bestimmten Situationen (beispielsweise während der Pandemie) zu verteidigen. Im Anschluss an die Beobachtung eines:einer deutschen Kulturpolitikers:Kulturpolitikerin am Ende von Kapitel 6.1.1, rechte Parteien versuchten zunehmend inhaltlich in die Programmgestaltung der Theater einzugreifen, ist diese Aufgabe aktuell von hoher Relevanz: „Die Theater haben völlig zurecht die Erwartungshaltung an uns, dass wir im politischen Raum ihre Unterstützer und Anwälte sind und die Fahne der Kunstfreiheit ganz hochhalten.“⁴³ Auch bezüglich der langfristigen Sicherung ihrer Legitimität und Finanzierung sei die Kulturpolitik gefordert:

Die Theater erwarten von uns völlig zu Recht, dass sie auch in Extremsituationen wie einer Pandemie, selbst wenn sie geschlossen sind, nicht in Frage gestellt werden. […] Sie haben erwartet, dass wir uns dafür einsetzen, dass diese Ausgabenreduzierung, die ja nur vorübergehend war, nicht dazu führt, dass die Zuschüsse des Landes oder der Stadt, also der Träger, heruntergefahren werden.⁴⁴

Die französischen Kulturpolitiker:innen sehen sich ebenfalls in einer „Beschützerrolle“ – vor allem der kommunalen Politik gegenüber:

[Wir sollten] ein Bollwerk sein, wenn ein Lokalpolitiker Einfluss auf das Programm eines Theaters nehmen will. […] Wir greifen nie in das Programm ein. Nie, nie, nie. Die künstlerische Freiheit ist absolut heilig.⁴⁵

Die Gebietskörperschaften, die mit uns die Theater finanzieren, haben heute zum Teil große finanzielle Probleme. […] Oft bitten [die Theater], wenn sie mit einem Rückgang der Finanzierung seitens einer Gebietskörperschaft konfrontiert sind, den Staat, sie zu schützen und mit der Gebietskörperschaft zu verhandeln, um das Finanzierungsniveau zu erhalten.⁴⁶

Auch der ACE nimmt die Erwartung wahr, schützend eingreifen zu sollen, wenn Theater beispielsweise in finanziellen Schwierigkeiten stecken, und versteht sich als Lobby der Regierung und dem DCMS gegenüber:

They might see us as a regulator in the industry, so if they think of some malpractice that the Arts Council will step in. They might see us as an organisation that, if they’re in financial difficulty, will come and lend them money or give them money or grab them some extra funds, but we tend not to do that anymore.⁴⁷

They would definitely see us as a […] lobby to government.⁴⁸

I think, beyond the financial support, they look to us to make the case to the goverment to increase the support. In order to do that we need all of this evaluation […]. So, we are kind of a national agency for bringing all of the data and evaluation together to make a kind of sector case for increased public funding.⁴⁹

Dass die Beschützer:innen-Rolle eine ambivalente ist, weil damit auch das Eingreifen des Staats (z. B. in Form von Vorgaben) verbunden sein kann, wird ebenfalls in den Interviews aus allen drei Ländern geschildert. Die interviewte Person aus dem französischen Kulturministerium beschreibt das Verhältnis von Theatern zum Staat als das eines Kindes zu seinem Vater: „Es ist wie eine Art Vaterrolle. Man möchte sich von seinem Vater emanzipieren, aber sobald man ein Problem hat, geht man doch zu ihm.“⁵⁰

Mehr oder weniger Vorgaben?

Dass es bei den Vorgaben, die die Kulturpolitik macht, große Unterschiede zwischen der englischen und französischen auf der einen und der deutschen Kulturpolitik auf der anderen Seite gibt, zeigt sich daran, dass die französischen und englischen Gesprächspartner:innen berichten, dass die Theater sich ganz klar weniger Vorgaben wünschen: So schildert eine interviewte Person vom ACE: „I don’t think there’s a desire for more guidelines, no. I think there’s a desire for less. They think it can be a bit bureaucratic, that our form filling is overbearing, that we ask for too much information and data.“⁵¹ Für die Lobbyarbeit der Regierung gegenüber sei diese aber unabdingbar (siehe oben). Allerdings müssten, so lenkt die Person ein, für eine verbesserte Zugänglichkeit aller zu Förderung auch die Anforderungen an Förderanträge und -berichte angepasst werden: „They think that a lot of our systems are inaccessible, in particularly if you are somebody who has access issues or access needs or disabilities […]. We need to find […] new ways of applying to get funding, which is less bureaucratic and more accessible.“⁵²

Auch die französischen Theater wünschten sich nach Aussage der Interviewpartner:innen aus der Kulturpolitik „weniger Richtlinien für unsere mit einem label versehenen Strukturen. Wenn Sie sich die Aufgaben- und Pflichtenhefte der CDN ansehen, werden Sie merken, dass diese sehr, sehr präzise sind“⁵³. Gleichzeitig argumentieren sie, die Aufgaben- und Pflichtenhefte seien in Zusammenarbeit mit den Theatern verfasst worden. Sie seien auch relevant für die Legitimierung der künstlerischen Arbeit beispielsweise gegenüber lokalen Kulturpolitiker:innen, die vor allem an der Quantität des Angebots interessiert seien:

Allerdings ist es sehr ambivalent, denn eigentlich sind sie [die Theater, Anm. d. A.] sich auch bewusst, dass diese Aufgaben- und Pflichtenhefte zusammen mit ihnen erarbeitet wurden. Und eigentlich wollen sie sie auch nicht verringern, weil sie ein Bollwerk gegen die lokale Kulturpolitik sind. […] Für einen Kommunalpolitiker ist es wichtig, dass eine Aufführung in seiner Stadt gezeigt wird. Es ist ihm egal, ob die Inszenierung in seiner Stadt oder irgendwo anders entwickelt wurde. Solange die Aufführung in seinem Theater stattfindet, ist ihm das egal. Ein Kommunalpolitiker wird also immer versuchen, das Geld eher in die Präsentation und die Vermittlung zu stecken. Aber wenn alle das tun, gibt es keine künstlerischen Arbeiten mehr.⁵⁴

Die interviewte Person der DRAC argumentiert auf der Grundlage der Aufgaben- und Pflichtenhefte außerdem, die Theaterschaffenden wüssten durch diese für alle geltenden Vorgaben von Anfang an, worauf sie sich einließen: „Die Leitungen haben sich auf der Grundlage eines Pflichtenhefts darauf beworben, eine Einrichtung zu leiten. Die Ziele waren also vorher bekannt.“⁵⁵ Dass die Theater die von ihnen erwarteten Anforderungen selbst mitentwickelt hätten, ist auch eine Argumentation in den englischen Interviews. Hier wird allerdings eingeräumt, dass die aktuellen Ereignisse (Pandemie, Anstieg der Lebenshaltungskosten, Brexit) zu veränderten Bedingungen geführt hätten:

The way we developed Let’s Create was not just Arts Council sitting in a room deciding how it was going to be. […] We did very significant consultations with the sector. We did not put anything in Let’s Create the sector didn’t ask for themselves. So, they should be buying into the Let’s Create strategy. I think it was really well received. It was published two years ago. Since then, because of Covid and because of various things like the cost of living crisis, gas prices and Brexit etc., the perceptions of how they would help us to achieve it are probably less confident given all the financial pressures that were in there. I think, only three or four years ago when everything felt a lot more financially secure and stable, they would have been behind Let’s Create more.⁵⁶

Die deutschen Kulturpolitiker:innen dagegen schildern, dass die Theater sich teilweise mehr politische Forderungen wünschten, betonen aber, dass es dabei um eine Unterstützung, neue Maßnahmen umzusetzen, und nicht um deren konkrete inhaltliche Ausgestaltung gehen sollte. Die Theater erwarteten beispielsweise Unterstützung bei der Diversitätsorientierung:

Unterstützt uns bei der Diversitätsorientierung, bei der Öffnung. Unterstützt uns dabei, dass wir auch dahin gehen, wo es manchmal wehtut. Aber auf der anderen Seite, völlig zurecht, der Ruf nach künstlerischer Freiheit: Lasst uns die Freiheit, wie wir das machen. Schreibt uns nicht vor, wie wir das im Einzelnen zu machen hätten.⁵⁷

Es wird außerdem beschrieben, dass politische Forderungen teilweise gewünscht seien, um Maßnahmen intern durchzusetzen und mit der Anweisung durch die Kulturpolitik zu legitimieren:

Wenn man selbst sagt: Wir müssen mal reden. Das geht so nicht weiter, beispielsweise mit Bühnenbildern, die verschrottet werden. Dann sagen die Theater manchmal: Ja, da hast du eigentlich recht. Könnt ihr das nicht mal festschreiben? Und dann fragt man: Warum müssen wir das denn festschreiben? Und dann sagen die Theater: Naja, die Bühnenmeister sind gewohnt, das zu verschrotten. Wenn du aber eben sagst, das geht nicht, und die deshalb zehn Stunden mehr arbeiten müssen, dann bräuchte ich das. Da wird man in eine sehr paternalistische Rolle gesteckt, die die Theater aber teilweise noch brauchen, um intern Prozesse verändern zu können. Ich glaube, da müssen wir noch mehr hin, dass wir das wahrnehmen und sagen: Okay, es ist wie bei allen Change-Prozessen. Die [Theater] können damit besser umgehen, wenn man ihnen klar sagt: Wir wollen das aber so.⁵⁸

Einige andere Länderspezifika zeichnen sich ab: In Frankreich, wo Kooperationen im Bildungs- und im sozialen und gesundheitlichen Bereich eine wichtige Rolle spielen und Voraussetzung für die Förderung unter einem label sind, wird von der Kulturpolitik erwartet, dass diese unter anderem Kontakte herstellt mit dem Bildungs- und Sozialsektor und den anderen Ministerien.⁵⁹

In England, wo sich der ACE als „development agency“ versteht, sind außerdem die Erwartungen wichtig, als Berater:in („advisory role“) individuell für die Theaterhäuser zu fungieren und als Entwickler:in des Sektors allgemein.⁶⁰ Der ACE habe dazu beizutragen, Talente, neue künstlerische Ansätze etc. zu fördern, die später im kommerziellen Sektor (nicht nur im Theaterbereich, sondern auch in Film, Radio, Werbung etc.) erfolgreich werden könnten und damit einen wirtschaftlichen Vorteil (zurück-)brächten:

I think the industry expectation is that the Arts Council is sort of the research and development money for commercial theatre, the West End, but also the creative industries more generally. So people that train in theatre […] will go on into commercial theatre or into television or into radio or into the creative industries more generally, into advertising. What the Arts Council does is such good value for the UK government because commercially it pays back many, many times.⁶¹

Hier wird das zweckgebundene Verständnis von Kultur und ihrer Förderung auf ein Neues sehr deutlich.

6.1.4 Stellenwert von Teilhabeorientierung

Um die kulturpolitischen Maßnahmen zur Teilhabeorientierung einordnen zu können, sind die Aussagen der Kulturpolitiker:innen hinsichtlich des Stellenwerts der Arbeit mit dem Publikum aufschlussreich: Laut einer interviewten Person der deutschen Länder-Kulturpolitik stehe diese nur auf Platz drei der kulturpolitischen Aufmerksamkeit:

[Das Publikum] hat einen zunehmenden Stellenwert, aber es ist immer noch die Nummer drei. Die Nummer eins ist Inhalt, die zwei ist Finanzen/Geld oder andersherum: die eins Finanzen/Geld und die zwei der Inhalt. Und dann kommt die drei: Publikum.⁶²

Allerdings sei das langfristig problematisch. Das Publikum werde zunehmend wichtig, um die Legitimität der Theater zu bewahren:

Wenn wir da nicht aufpassen, gerät alles ins Rutschen. Die Theater haben nicht genug Eigeneinnahmen, sie haben gesellschaftlich keine Legitimation mehr, auch für das weitere öffentliche Geld für die nichtbesuchten Plätze. Das ist in einer Weise miteinander verschränkt, wie wir das vorher nicht kannten. Aber es ist strategisch noch nicht aufgebohrt. Das traut sich keiner.⁶³

Es gebe also noch keine kulturpolitische Strategie, die ihr Augenmerk auf die Arbeit am/mit dem Publikum lege. Gründe dafür, warum sich niemand traue, eine solche Strategie zu entwickeln, nennt die Person hier nicht. Allerdings wurde bereits im vorangegangenen Abschnitt zum Verständnis des kulturpolitischen Auftrags der deutschen Landeskulturpolitiker:innen deutlich, dass ein inhaltliches Eingreifen in die Arbeit der Theater ausgeschlossen wird. Verstärkte Vorgaben hinsichtlich Teilhabeorientierung würden in der Konsequenz ein solches inhaltliches Eingreifen aber zumindest nahelegen.

In der englischen Kulturpolitik sind Vorgaben bezüglich Publikum selbstverständlich und spielen eine wichtige Rolle. Anekdotisch berichtet eine der interviewten Personen vom ACE von einem weiteren internationalen Vergleich, der das gut illustriert:

I remember doing a lecture in Beijing in 2017. One of the people that ran the local theatre afterwards said: […] ‚In the UK, you are very interested and you have a lot of data on who comes to your theatres, who they are, where they live, […]. But you seem to take very little interest in what happens on stage. Whereas in Beijing, that’s all we take any interest on.‘⁶⁴

Mit wem die Theater zusammenarbeiteten und wie sich das Publikum zusammensetze, werde, so der:die Gesprächspartner:in vom ACE, zunehmend wichtig für die Förderung: „We are probably funding theatres increasingly for who they work with and who their audiences are.“⁶⁵ Theater böten mehr und mehr Angebote an, die sich vom klassischen Theaterprogramm entfernten – intrinsisch und extrinsisch motiviert:

I think the theatre companies are putting their roots much deeper in their communities, and they’re finding new audiences, because they have to do that. […] There’s a much wider stream of activity that they get involved in. A, because they want to, B, because they have to, and C, because it brings audiences in other ways. I think those buildings are just widening their remit. […] So that might be mums and toddlers‘ clubs or knitting, for example.⁶⁶

Die andere interviewte Person vom ACE betont die zunehmende Bedeutung, zum Gemeinwohl beizutragen, um Förderung zu erhalten: „In order to have public money […], you really have to show your public benefit. That importance is increasing.“⁶⁷

Die französischen Kulturpolitiker:innen unterscheiden zwischen künstlerischem Anspruch und kultureller Demokratisierung. Man müsse „das richtige Maß“⁶⁸ zwischen beidem finden. Die interviewte Person der DRAC Île-de-France ist Teil der Abteilung Création. Für sie hat die künstlerische Arbeit Priorität, teilhabeorientierte Arbeit sei aber trotzdem ein Förderkriterium: „Unsere Hauptaufgabe ist die Unterstützung des künstlerischen Schaffens. […] Die kulturelle Demokratisierung ist eines der Kriterien, aber sie kann nicht über dem künstlerischen Anspruch stehen.“⁶⁹ Eine weitere Abteilung, die sich mit Demokratisierungsfragen beschäftigt, ist der Service régional des territoires et de l’économie culturelle. Dieser ist für bestimmte Förderprogramme (Culture et Justice etc.) zuständig. Trotzdem ist es die Abteilung Création, die für die labelisierten Theater verantwortlich ist und in deren Verträgen Maßgaben zur Teilhabeorientierung festgehalten werden können. Dass die Verantwortlichkeiten zwischen den Abteilungen so verteilt sind, zeigt also bereits, was Priorität hat an den labelisierten Theatern: das künstlerische Schaffen. Beispielsweise wenig bekannte Künstler:innen sollen unterstützt werden, auch wenn sie nicht für eine hohe Auslastung am Haus sorgten:

Eine künstlerisch sehr anspruchsvolle Arbeit von einem aufstrebenden Künstler, den niemand kennt, den wir aber beschließen zu fördern, um ihm einen Weg zu eröffnen, werden wir nicht absagen, wenn nur drei Personen da waren. Es ist wichtig, diese Erfahrung zu machen.⁷⁰

Die interviewte Person räumt ein: „Trotzdem ist es notwendig, in den Theatern ein Angebot zu haben, das demokratisch genug ist und sowohl sehr anspruchsvolle als auch populärere Stücke beinhaltet.“⁷¹ Auch wenn beispielsweise an Theatern wie den CDN die künstlerische Exzellenz im Vordergrund stehe und Leitungen ein künstlerisches Programm machen könnten, „das vielleicht nicht die große Breite anspricht“, müssten die Häuser „ein Minimum an Auslastung erfüllen. Ansonsten werden sie nicht finanziert“⁷².

Kurz gefasst bedeutet das: In Deutschland und Frankreich werden künstlerische Qualität und Teilhabeorientierung als zwei voneinander getrennte Kriterien begriffen. In beiden Ländern steht die künstlerische Qualität an erster Stelle. In Frankreich allerdings ist Teilhabeorientierung (verstanden als Zugänglichmachen des künstlerisch anspruchsvollen Angebots im Sinne kultureller Demokratisierung) in den Bedingungen für institutionelle Förderung verankert. In Deutschland gibt es ein zunehmendes Bewusstsein dafür, dass Teilhabeorientierung langfristig notwendig sein wird, um die Legitimität der Theater (und damit die öffentliche Förderung) zu erhalten. Eine klare Strategie gibt es dafür allerdings bislang nicht. In der englischen Kulturpolitik hat das Publikum schon seit langem einen wichtigen Stellenwert. Mit der aktuellen Förderstrategie werden vermehrt Angebote gefördert, die über ein genuines Theaterangebot hinausgehen und damit bestimmte Communities und ihre Interessen ansprechen.

6.1.5 Kulturpolitische Steuerung von Maßnahmen für Teilhabe

Kulturpolitische Steuerung findet zum einen durch die Vergabe von Förderungen, die auf einen bestimmten Zeitraum, möglicherweise auch auf ein bestimmtes Thema oder ein bestimmtes Förderanliegen, begrenzt sind, statt. Hier wird gezielt und in kurzen Zeiträumen durch Auswahl und Evaluation der geförderten Projekte gesteuert. Davon unterscheidet sich die Steuerung von institutionell geförderten Häusern, bei der nicht ein bestimmtes Projekt gezielt gefördert, sondern eine Organisation über einen längeren Zeitraum finanziell unterstützt/getragen wird. Welche Steuerungsinstrumente in den drei untersuchten Ländern zum Tragen kommen, wird im Folgenden beleuchtet.

Steuerung durch die Auswahl geförderter Einrichtungen

Ein sehr direkter Weg der kulturpolitischen Steuerung ist der über die Entscheidung, welche Einrichtungen oder Projekte finanziell unterstützt werden. So sagt eine interviewte Person aus einem deutschen Landesministerium:

In der freien Szene, wo wir in der Projektförderung sind und auch in der Konzeptions- und in der Spielstättenförderung, erfahren wir über die Kombination der Antragsunterlagen, mit denen sich die Antragsteller um Geld bewerben, und den Verwendungsnachweisen, die wir am Ende mit den Sachberichten bekommen, in aller Regel sehr gut, ob die Ziele, die man sich gestellt hat, erreicht wurden und ob man die Zielgruppen, die man in den Blick genommen hat, mit den Aktivitäten erreicht hat.⁷³

Projekte, Konzeptionsprozesse und Spielstätten werden in Deutschland mit öffentlichen Geldern gefördert – allerdings in wesentlich geringerem Umfang als die öffentlich getragenen Theater.⁷⁴ Die Steuerung über die Ausschreibung von Förderprogrammen betrifft also nur einen (finanziell gesehen) kleinen Teil der Theaterlandschaft. Die Finanzierung der öffentlich getragenen Theater ist langfristiger – zwar haben auch diese Theater mit Kürzungen und Nicht-Ausgleich von Kostensteigerungen zu tun, ihre grundsätzliche Finanzierung wird aber (bislang) größtenteils nicht infrage gestellt.⁷⁵

In England dagegen, wie bereits erläutert, gibt es keine langfristige öffentliche Theaterförderung. Stattdessen werden Theater für Förderperioden von drei bis vier Jahren in das National Portfolio aufgenommen und finanziell unterstützt. Auch hier gibt es zusätzlich einzelne Projektförderungen und Förderprogramme mit einem bestimmten Fokus. All diesen Fördermodellen ist aber gemein, dass sie regelmäßig neu ausgeschrieben werden. Alle Theater (egal, welche Größe eine Organisation hat) müssen sich jedes Mal von Neuem bewerben. Dadurch wird für kürzere Zeiträume entschieden, welche Einrichtungen gefördert werden und welche inhaltliche Ausrichtung eine Förderstrategie verfolgt. In Bezug auf die aktuelle Förderperiode sagt eine interviewte Person vom ACE kurz vor Beginn der Bekanntgabe der geförderten Einrichtungen: „We have made a commitment to diversify our portfolio and to fund more organisations that are diverse led.“⁷⁶ Die andere interviewte Person vom ACE sagt kurz nach Bekanntgabe des aktuellen Portfolios:

We had an instruction from the culture secretary to move 15 % of the budget of London to other areas of the country, areas that they’re describing as levelling up for culture places, so areas where our investment and engagement in arts and culture are low.⁷⁷

Beispielsweise diese zwei inhaltlichen Entscheidungen – mehr divers geleitete Organisationen und mehr Einrichtungen außerhalb Londons zu fördern – haben einen direkten Einfluss darauf, wer öffentliche Gelder erhält und wer nicht. In der nächsten Förderperiode kann eine geänderte kulturpolitische Ausrichtung bereits zu einer anderen Auswahl führen. Die kulturpolitische Steuerung ist also wesentlich direkter als in Deutschland. Die Interviewpartner:innen berichten, dass für den Auswahlprozess der neuen Portfolio-Organisationen zunächst die Ansprechpartner:innen vom ACE in den unterschiedlichen Regionen (relationship managers) die Bewerbungen hinsichtlich der in der Förderstrategie vorgegebenen Ziele bewerten, eine möglichst ausgewogene Entscheidung (bezüglich verschiedener Kunstformen etc.) treffen und diese Entscheidung an das National Balancing Meeting weitergeben, bei dem noch einmal auf nationaler Ebene eine Auswahl getroffen wird.⁷⁸ Beim Balancing spielen folgende Kriterien eine Rolle:

We set three […] balancing criteria, and those three criteria were diversity […]: Who’s in the organisation, who are they making work for? What’s the leadership of that organisation for, and what’s the focus of it? So diversity was one. The second one was geography. Where is it? Are we getting an equal spread? If there’s an organisation that has put in sort of a standard application in a particular part of the world where there’s nothing else, they may get funded on the balancing criteria. And the third one was art form.⁷⁹

Neben inhaltlichen Kriterien spielen also auch noch andere Kriterien – Diversität, Standort und Kunstform – eine Rolle für die Förderauswahl.

In Frankreich gibt es ebenfalls Programme, über die bestimmte Förderungen ausgeschrieben werden. Ähnlich wie in Deutschland geht aber ein Großteil der Förderung an Häuser mit einem label, die ab dem Erhalt der jeweiligen Auszeichnung kontinuierlich institutionell gefördert werden. Je nach label gibt es hier unterschiedliche Anforderungen und kulturpolitisch Verantwortliche. Grundsätzlich scheint aber auch in Frankreich kurzfristig Druck über die Möglichkeit, einem Haus mit label die Förderung bzw. das label zu entziehen, ausgeübt zu werden: „Der echte Hebel ist der der Subvention. Das heißt, wenn ein Intendant etwas, worauf er keine Lust hat, nicht tut, können wir sagen: Wenn du das nicht machst, bekommst du keine Subventionen. Dieser Hebel ist stark.“⁸⁰

Steuerung über die Auswahl von Leitungspersonal an institutionell geförderten Häusern

An Häusern, die kontinuierlich gefördert werden, besteht die stärkste kulturpolitische Einflussnahme in der Auswahl der Leitungen. Diese Personalentscheidung bestimmt meist über mehrere Jahre, welche Schwerpunkte an einem Haus gesetzt werden.

Ein:e Interviewpartner:in aus Deutschland betont die künstlerische Freiheit und Verantwortung, die dem Leitungspersonal mit seiner Wahl übertragen werden:

Ich denke, dass es wichtig ist, dass es an der Spitze der Theater Menschen gibt, die die künstlerische Verantwortung haben und die die Kunstfreiheit in Anspruch nehmen können. […] Das bedeutet eben, dass der Auswahl der Intendantinnen und Intendanten überragende Bedeutung zukommt.⁸¹

Die interviewte Person aus dem französischen Kulturministerium macht deutlich, dass die Auswahl der künstlerischen Leitungen der CDN ausschließlich davon abhängt, wie sehr die schriftlich eingereichten Bewerbungen überzeugen. In den dazugehörigen Projektbeschreibungen müssten beispielsweise auch hinsichtlich Publikumsgewinnung interessante Vorschläge gemacht werden – andernfalls würden diese Bewerber:innen nicht ausgewählt:

Ein Leiter eines Centre Dramatique National beispielsweise wird eingestellt auf der Grundlage eines schriftlich eingereichten Projekts und zwar nur auf der Grundlage dieses schriftlichen Projekts. Wenn es dort keine interessanten Vorschläge bezüglich Publikum gibt, wird er nicht ausgewählt.⁸²

Nach Ende einer Vertragslaufzeit können sich die Träger dafür entscheiden, den Vertrag um eine weitere Vertragsperiode zu verlängern – allerdings werden sie das nur dann tun, wenn die im ersten Vertrag festgehaltenen Ziele eingehalten wurden:

In den Centres Dramatiques gibt es befristete Mandate über drei, vier Jahre. Und um verlängert zu werden, muss man einen Bericht über das, was man erreicht hat, einreichen. Es gibt also eine sehr genaue Kontrolle dessen, was gemacht wurde. Es gibt einen Vertrag mit dem Leiter, der alle drei, vier Jahre evaluiert wird, um zu entscheiden, ob die Person im Amt bleibt.⁸³

Zum direkten Vergleich: Eine Person aus der deutschen Kulturpolitik sagte im Interview, die Nichteinhaltung von Zielen aus dem Intendanzvertrag führe selbstverständlich nicht direkt dazu, dass Leitungen nicht verlängert würden:

Wir – und ich kenne auch niemanden, der das tut – schreiben ja nicht in die Intendantenverträge: […] Oberste Priorität: Steigerung der Zuschauerzahlen. Zweitoberste Priorität: höheren Anteil der Unterhaltungsorientierung der Stücke, die du machst. Dritthöchste Priorität: Gewinnung neuer Publikumsschichten. Vierthöchste Priorität: Innovation. Und dann beginnt eine Intendanz mit der Arbeit und dann wird nach zwei Jahren gesagt: Wir müssen leider sagen: Prio Eins hat nicht funktioniert. Das war’s mit deiner Intendanz. Die Situationen sind ja im realen Leben komplexer. Das sind Abwägungsprozesse und es sind auch gesellschaftliche Dynamiken.⁸⁴

Die zweite interviewte Person aus einem deutschen Landeskulturministerium sagt, dass es theoretisch ein Sonderkündigungsrecht bei Nichteinhaltung des Wirtschaftsplans der Intendanz gebe, dass dafür aber keine klaren, einheitlichen Regeln gälten:

Es ist sehr einzelfallbezogen. Ich könnte keine Regel aufstellen, die heißt: Drei Jahre unter 70 % bedeutet Rausschmiss. So ist es nicht. Die einzige Regel, die wir haben, ist, dass die Nichterfüllung des Wirtschaftsplans ein Problem bedeutet.⁸⁵

Die Scènes Nationales in Frankreich unterscheiden sich von den CDN und Nationaltheatern in diesem Punkt. Hier könne nur bedingt Einfluss auf die Auswahl des Leitungspersonals geübt werden, so die Person aus dem Kulturministerium. Allerdings gebe es auch hier Verträge mit der Leitung, deren Einhaltung überprüft werde:

Die meisten Scènes Nationales werden von Vereinen geleitet, aber finanziell stark unterstützt von lokalen Gebietskörperschaften und dem Staat. […] Aber auch hier gibt es Vereinbarungen. Bei jedem Wechsel einer Vereinbarung gibt es Evaluationen. […] Aber ja, in einer Scène Nationale ist es nicht so einfach.⁸⁶

Insgesamt wird aber in Deutschland und Frankreich deutlich mehr über die Benennung der Theaterleitungen und weniger über konkrete inhaltliche Vorgaben, denen sich der folgende Abschnitt widmet, gesteuert. Das ist in England anders: Hier benennt das jeweilige Artistic Board der Theater den:die Intendant:in, die Kulturpolitik hat diesbezüglich nur eine beratende Rolle (s. auch Kapitel 6.2.2).

Steuerung durch Vorgaben für institutionell geförderte Häuser

An den öffentlich getragenen Häusern in Deutschland gibt es meist Zielvereinbarungen zwischen Theatern und Trägern. Diese sind aber nicht immer schriftlich fixiert. Noch seltener festgehalten sind die Überprüfung der Ziele und Konsequenzen bei der Nichteinhaltung.⁸⁷ Das spiegelt sich auch in den Interviews mit den Kulturpolitiker:innen wider.

Was wir in anderen Ländern beobachten können, dass jenseits der freien Theater kulturpolitische Ziele verfolgt und formuliert werden und die Kultureinrichtungen fürchten müssen, Kürzungen zu haben, wenn sie diese Vorgaben nicht erfüllen, das machen wir ganz weitgehend nicht.⁸⁸

In irgendeinen Vertrag, egal ob Zielvereinbarung oder Arbeitsvertrag, konkret reinzuschreiben – ich mache es jetzt sehr polemisch –: ‚Du musst mit zehn Tafeln in deinem Spielgebiet zusammenarbeiten, weil wir die Ernährungs- und die Armutskrise in Deutschland haben‘, halte ich nicht für den Weg, erfolgreich Theaterpolitik zu machen.⁸⁹

Am Beispiel der Zielvereinbarungen mit den kommunalen Theatern schildert der:die Interviewpartner:in aus einem der Landesministerien, dass es dort bereits den Versuch gegeben habe, konkrete Ziele und Konsequenzen bei der Nichteinhaltung einzubauen, dies aber zu großem Widerstand bei den Theaterleitungen und der Kommunalpolitik geführt habe:

Wenn Sie in die […] kommunalen Zielvereinbarungen schauen, […] werden Sie dort sehen, dass z. B. beim Ausbau Kinder- und Jugendtheater vereinbart wurde, dass, wenn das Ziel nicht erfüllt wird und davon nicht berichtet werden kann, es nach Information des Rechtsträgers und dann Verhandlungen zu einer Kürzung der Landeszuwendungen von bis zu 10 % kommen kann. […] Was ist dann passiert? Zum einen hat natürlich keine Intendanz etwas unterschrieben, von dem sie nicht wusste, dass sie es nicht sowieso schon macht, weil natürlich niemand das Risiko eingeht, 10 % seines Zuschusses zu gefährden. Zum Zweiten haben uns die kommunalen Träger mit Nachdruck zu verstehen gegeben, dass wir immer erst informieren müssen, weil die natürlich unglaubliche Befürchtungen hatten, dass es dann in der Kommune zu einer Diskussion darüber kommt, dass die Stadt die 10 % ausgleichen muss, die das Land kürzt. Nach dem Motto: Ihr hier habt doch alle gewusst, wie ich arbeite. Ich habe euch gesagt, dass das mit den 10 % irgendwann gefährlich werden kann. Jetzt müsst ihr das zahlen. […] Es deutete sich gelegentlich an, dass die kommunalen Träger gar nicht immer und überall so informiert sind, was die Theater machen. […] Mit anderen Worten, dass da eine Befürchtung besteht: Eines Tages erfahren wir, es werden 10 % Landeszuschuss gekürzt, und wir haben eigentlich überhaupt nicht mitbekommen, dass unser Theater gar nicht einhält, was wir selber alle unterschrieben haben und wovon wir dachten, dass sie das machen.⁹⁰

Auf die Zusammenarbeit mit der kommunalen Kulturpolitikebene wird im Folgenden noch eingegangen. Festgehalten werden kann hier: Konsequenzen bei der Nichteinhaltung von Zielen werden äußerst ungern festgeschrieben. Das mag auch an den Unsicherheiten darüber liegen, wie bestimmte Ziele, die über die reine Auslastung hinausgehen, gemessen werden können.

In den Zielvereinbarungen mit dem Staatstheater [Name des Theaters] steht die Steigerung der Diversitätsorientierung drin. Die ist zum Glück auch vollkommen unstreitig. Da gibt es niemanden, der die in Frage stellt. Aber es ist eben die Herausforderung, wie man das messbar macht.⁹¹

Wir gucken sehr genau: Wie ist die Auslastung in bestimmten Häusern? Und dann klingeln irgendwann die Alarmglocken, wenn sie z. B. unter 70 % liegen. Aber wir haben noch nicht die Alarmglocken an, wenn wir z. B. herausgefunden haben, dass von den 70 % Auslastung das Publikum eine bestimmte Diversität nicht hat oder eine bestimmte gesellschaftliche Realität nicht abbildet. […] Wir haben auch Nicht-Besucherbefragungen […], aber wir haben diese Daten noch nicht so miteinander verschränkt, dass man das im Controlling abrufen würde.⁹²

Die Messbarkeit der Publikumszusammensetzung sei auch aufgrund des Datenschutzes schwierig:

Du kannst die Abbildung von Communities in Zuschauerzahlen alleine schon durch die Gegebenheiten von Datenschutz und der Ticketsysteme nicht leisten. Du kannst jemanden, der online ein Ticket bestellt, nicht fragen, welche Nationalität oder welchen ethnischen Hintergrund oder Migrationshintergrund er hat. Das geht einfach nicht. […] Die Vorgaben des Datenschutzes sind so krass, dass du nicht mal mehr weißt, ob du eine klassische Geodatenauswertung aus Kundendaten überhaupt machen darfst.⁹³

Statt also messbare Ziele schriftlich zu fixieren, sei man, so betonen beide Gesprächspartner:innen, im stetigen Dialog mit den Theatern. Werde eine Schieflage von Seiten der Kulturpolitik wahrgenommen, werde diese kommuniziert und das Theater zum Handeln aufgefordert:

Wenn ich beobachte, dass es im Kerngeschäft eine Erosion an Publikumsinteresse gibt, wenn ich mir wirklich Sorgen mache, weil ich den Eindruck habe, dass das Theater insgesamt an Relevanz in der Stadtgesellschaft verliert […], dann muss ich der Theaterleitung sagen: ‚Leute, ihr müsst jetzt euer Hauptaugenmerk auf das Kerngeschäft legen, auf Publikumsgewinnung […] in den Hauptspielstätten. Ihr müsst das Haus wieder in das Zentrum der Stadtgesellschaft bringen. Es tut uns wahnsinnig leid. Es geht nicht, dass ihr, so wie ihr gerade dasteht, alle Kraft in die Jugendarbeit setzen könnt, weil ihr überhaupt wieder die Stadt gewinnen müsst.‘ Diese Situation gab es schon überall und auch bei uns.⁹⁴

Es bleibt damit sehr vage und im individuellen Ermessen der jeweils zuständigen Verantwortlichen, wann die Theater zu welchen Maßnahmen aufgefordert werden.

Das ist in Frankreich deutlich anders: Je nach label und Träger gibt es unterschiedliche Vorgaben und Kontrollinstanzen, aber grundsätzlich sind alle öffentlich geförderten Theater mit einem Vertrag und/oder Rahmenvertrag ausgestattet, in denen klar messbare Ziele festgelegt sind. An den Nationaltheatern gibt es individuelle Ziel- und Leistungsverträge (contrats d’objectifs et de performance) mit den Leitungen und eine enge Zusammenarbeit mit den Trägern: „Da es sich um öffentliche Einrichtungen handelt, haben wir viel mehr Einfluss auf das Geschehen. Wir sind selbst Mitglieder der Einrichtung, d. h., wir sind in den Verwaltungsräten vertreten.“⁹⁵ Für die CDN und die Scènes Nationales gibt es jeweils einen für alle geltenden Rahmenvertrag (das sogenannte Aufgaben- und Pflichtenheft – Cahier des charges et des missions) und ebenfalls einen Vertrag mit der Leitung (COPC), der in regelmäßigen Abständen evaluiert wird und darüber entschieden wird, ob die Intendanz bleibt.⁹⁶ Inhaltlich werden unter anderem Maßnahmen zur Zugänglichkeit festgeschrieben: „Wir wollen einen Zugang zur Kultur auch für die, die eigentlich nie dorthin gegangen wären. Die Einrichtungen müssen Maßnahmen ergreifen, um diese Publika zu erreichen. Sie sind dazu verpflichtet.“⁹⁷ Konkret bedeutet das beispielsweise: „Die Einrichtungen haben die Verpflichtung, Schulkinder, Personen im Gefängnis oder Personen, die krank sind oder ein Handicap haben, zu erreichen. Das ist eine absolute Garantie. Alle Einrichtungen müssen das machen.“⁹⁸ Auch hinsichtlich der Programmgestaltung gibt es Vorgaben: Sowohl etablierte als auch junge Theatergruppen müssen eingeladen werden:

Wir sagen ihnen, ihr müsst zwingend sowohl aufstrebende als auch etablierte Theatergruppen im Programm haben. Das heißt aber natürlich nicht, dass wir ihnen sagen, dass sie diese oder jene aufstrebende oder etablierte Gruppe einladen müssen. Wir geben Ziele vor und dann lassen wir sie das Programm gestalten, so wie sie es möchten.⁹⁹

Die Einhaltung der Ziele wird mehrmals im Jahr von einem Kontrollgremium (Comité de suivi oder Conseil d’administration) überprüft:

Zwei oder drei Mal im Jahr versammeln sich zum Conseil d’administration die öffentlichen Träger eines Theaters. Bei dieser Gelegenheit werden die finanzielle Situation, die Auslastung, die Zusammensetzung des Publikums, die Anzahl an Produktionen, die Anzahl an Aufführungsterminen etc. evaluiert.¹⁰⁰

Wir fragen nach den Auslastungszahlen und wir fragen nach dem Prozentsatz des jungen Publikums, nach dem des Schulpublikums. Und dann gibt es Tätigkeitsberichte. […] Die Tätigkeitsberichte beschreiben sehr, sehr präzise, mit welcher Schule an welchem Ort […] zusammengearbeitet wurde.¹⁰¹

Neben quantitativ überprüfbaren Daten wird die Vermittlungsstrategie (politique d’action culturelle) evaluiert, die von der interviewten Person hier relativ weit gefasst wird und über ein klassisches Vermittlungsangebot hinausgeht:

Wir haben eine ziemlich starke Kontrolle der Maßnahmen, die umgesetzt werden. Dazu zählt die Auslastung, aber auch, welche Öffnungszeiten beispielsweise ein Theaterrestaurant hat, ob es lange geöffnet ist, ob man in das Foyer kommt, wie die Preispolitik ist, ob es Workshops für die Bewohner:innen gibt, Nachgespräche, Treffen mit den Künstler:innen, offene Proben, Residenzen, eine Strategie für die Zugänglichkeit für Menschen mit Behinderung. Im Grunde wird die gesamte Vermittlungsstrategie überprüft.¹⁰²

Während kulturelle Diversität im Publikum nicht gemessen wird, ist die Diversität auf der Bühne dagegen eine verpflichtende Vorgabe. Von dieser wird sich auch eine zunehmende Diversität im Publikum erhofft:

Bei der Unterstützung von Künstler:innen achten wir auf Diversität und Gleichberechtigung von Frauen, Minderheiten etc. Das fließt schon in die Zielsetzungen der Einrichtungen ein. Und dann müssen die Künstler:innen das aufgreifen, weil sie dieses Ziel auch in ihren Zielvereinbarungen haben.¹⁰³

Die interviewte Person aus der DRAC Île-de-France sagt, bei Nichteinhaltung der Vorgaben könne es zu Zuwendungskürzungen kommen. Die interviewte Person aus dem Kulturministerium formuliert etwas vorsichtiger:

Es hängt von den Gründen ab. Wir stellen eine Diagnose, um zu sehen, warum [Zielvorgaben nicht eingehalten wurden]. Ist es, weil der Leiter nicht gut ist, ist es, weil es beispielsweise interne Personalprobleme gibt oder weil nicht genug Geld da ist, ist es, weil die Gebietskörperschaften nicht mitziehen, weil sie ihre Förderungen gekürzt haben, ist es, weil es ein schwieriger Einzugsbereich ist? Auf Grundlage dieser Diagnose begleiten wir. Wenn es also beispielsweise interne Personalprobleme gibt, werden wir Personaldiagnosen und eine Begleitung durch spezialisierte Firmen einrichten. Wenn es sich um Finanzierungsprobleme handelt, können wir ein Gespräch führen, um zu sehen, wo wir noch Finanzierung abrufen können. Und wenn es ein Problem mit der Kompetenz der Leitung gibt, wird ihr Mandat nicht verlängert. Das ist nicht kompliziert bei den Centres Dramatiques Nationaux. Bei den Scènes Nationales gibt es kein Mandat. Es ist etwas komplizierter, weil es bedeutet, eine Beendigung der Förderung als label auszuhandeln.¹⁰⁴

Mindestens alle zehn Jahre und in Problemfällen findet eine Inspektion durch die Träger statt:

Hier schauen wir uns alles an. Das heißt, dass über drei Monate hinweg eine Person analysiert und prüft, ob alles gut funktioniert: das Rechtliche, Personal, die Aktivitäten, alles. Sie überprüft, ob das [in der Bewerbung dargestellte, Anm. d. A.] Projekt umgesetzt wird. Und wenn wir beispielsweise merken, dass es Schwierigkeiten gibt, ordnen wir auch eine Inspektion an, um genauer zu überprüfen, was passiert, indem wir vor Ort sind, die Beschäftigten treffen, die Partner treffen und uns sehr viel Zeit nehmen. […] Wir haben also eine ganze Reihe von Möglichkeiten, um die Tätigkeiten zu betreuen und zu kontrollieren, was passiert. Wenn es ein Problem gibt, wissen wir davon.¹⁰⁵

Die Vorgaben und Maßnahmen zur Kontrolle und bei Nichteinhaltung der Zielvorgaben sind also insgesamt konkreter als in der deutschen Kulturpolitik und nicht individuell von den jeweiligen Trägern auf Landes- oder Kommunalebene abhängig, sondern zentralistisch organisiert.

In England wird, wie bereits im Unterkapitel zur Auswahl geförderter Einrichtungen beschrieben, schon durch die Designation der geförderten Einrichtungen auf Grundlage der kulturpolitischen Strategie stark gelenkt – es werden also sozusagen im Vorhinein schon Vorgaben gemacht. Diese werden zu jedem neuen Förderzeitraum (nach drei bis vier Jahren) und bei jedem neuen ACE-Strategiepapier (nach zehn Jahren) verändert und angepasst. Beide Interviewpartner:innen vom ACE betonen die enge Verknüpfung der Vorgaben mit der aktuellen Let’s-Create-Strategie:

In the application process […], we asked them to say how they will be delivering the Let’s Create strategy from behalf of Arts Council. So, it is completely tied together. Any theatre, company, venue, producer that is coming to be part of the portfolio had to prove towards how strong a contribution they can make to our three Let’s Create outcomes.¹⁰⁶

Aber auch kurzfristigere Einschnitte wie die Corona-Pandemie können zu Änderungen in den Fördervorgaben führen. So berichtet ein:e Interviewpartner:in, die coronabedingten Schließungen hätten dazu geführt, dass der ACE den Fokus darauf lege, den Prozess zu unterstützen, statt eine bestimmte Anzahl an Produktionen zu fordern. Damit werde mehr Zeit zum Experimentieren und Reflektieren ermöglicht und eine Chance für die Publikumsentwicklung gesehen:

Covid has really broken down our funder relationship with publicly funded venues. So, we can allow them more to take some time, stop, think about what it is. Our expectations are not that big. We are kind of allowing them: You need time to recover, and we can be really flexible about the business plan you have given us, we can be flexible about the funding agreement. As long as you tell us what you are doing, that is okay. That is giving them the permission to an extent to be more experimental and that is really important when it comes to audience development.¹⁰⁷

Ob sich das langfristig durchsetze, hänge allerdings von der Regierung ab:

As with everything, it depends on who is in charge […]. Our funding depends on the government. So, it depends on what governement says we need to do, what we need to be delivering, what data we need to be providing, that really has an impact on us. So, we are an arm’s length body, but to an extend we need to be proving that we are delivering.¹⁰⁸

Generell wird aber eine Entwicklung dahingehend beobachtet, dass mit der Verlagerung des Schwerpunkts auf die Förderung von Community Engagement mehr Spielraum gelassen werde, was die konkreten Vorgaben das „Endprodukt“ betreffend angeht. Da durch das Einbeziehen von externen Personen (bestimmten Communities etc.) zu Beginn noch gar nicht feststehen könne, wie genau das Endergebnis aussehe, würden hier weniger Vorgaben als früher gemacht:

In the past we would have expected a real artistic plan of what they would deliver in the next three years, whereas because we said the community can now decide, we don’t know what we are going to provide. It will be a big project in 2024, but what the project is, we don’t know yet, because we have not done the community consultation. So, that is a real step forward for us, I think, being able to trust organisations to do that and bring in the right people and give them the money and fund anyway. It is a huge step forward for them and enabling in terms of audience and community engagement.¹⁰⁹

Auch wenn es bei den Vorgaben bezüglich der künstlerischen Ergebnispräsentation Lockerungen gibt, ist unbestreitbar, dass der ACE im Vergleich zu den deutschen und französischen Förderinstanzen die Umsetzung der publikumsbezogenen Zielvorgaben sehr viel detaillierter überprüft. Das betrifft zum einen die Evaluation quantitativer Daten: „A data measuring tool […] measures diversity of audiences and socio-economic backgrounds of your audience.“¹¹⁰ Zum anderen werden qualitative Daten erhoben und überprüft: Die geförderten Einrichtungen sind angehalten, Peer-Reviews zu machen, also Berichte zu anderen Theatern, und außerdem das eigene Publikum zu befragen.¹¹¹ Auf diese Form der Evaluation werde, so die interviewte Person, in Zukunft noch mehr Wert gelegt. Bereits bei der Bewerbung für das Portfolio müssten Organisationen darlegen, wie sie ihre Arbeit evaluieren wollen – auch das ist Teil der Bewertungsgrundlage: „During the application process they will have already been judged on how they will evaluate what they are doing.“¹¹² Die Ergebnisse der jährlichen Evaluation, die alle NPO ausfüllen müssen, sind öffentlich einsehbar auf der Website des ACE. Falls Organisationen die gesetzten Vorgaben nicht einhalten, können Sanktionen verhängt werden, dies sei aber selten. Stattdessen wolle man als „development agency“ unterstützend wirken.¹¹³ Ähnlich wie die Kolleg:innen in Deutschland und Frankreich betonen sie, man sei im engen Austausch, um zu klären, wo Probleme lägen und wie diese zu lösen seien. Allerdings soll durchaus nach außen vermittelt werden, dass es Konsequenzen bei der Nichteinhaltung von Vorgaben gebe:

If an organisation didn’t reach any audiences, then obviously this would be a problem. But if they are struggling and they can tell us why they are struggling and what they are going to do about it and give us a convincing action plan around how they are going to address these issues, then we would not take money off them. I mean, don’t say that publicly, please. Because the stick is still there. We can introduce sanctions, but I think as a philosophy we would unlikely destroy an organisation because they failed. We want them to fail well, we want them to learn […]. If they are going to be funded for the first time next year, we need to be there as a development agency to help them to achieve.¹¹⁴

Sanktionsmaßnahmen könnten darin bestehen, Geld zurückzufordern, nur einen Teil auszuzahlen oder den Fördervertrag zu kündigen:

We could, in certain circumstances, ask the money back, or we could only pay them a certain amount of money, or we could, with regular funded organisations, stop the funding contract. Because the application and the assessment process is quite rigorous, it’s very rare for that to then happen. But it does, and we can quite quickly cease the funding programme and withdraw the money and reclaim it if we need to.¹¹⁵

Die Interviewpartner:innen betonen, dass sie ihre Arbeit als Fördergeber der Regierung gegenüber rechtfertigen müssten. Dazu sei ein Überprüfen der mit der Förderung verbundenen Ziele notwendig:

Simultaneously we have to state to government how much we are achieving. There is a lot of grumbles from the sector about how much data we ask for, but it is really important, obviously. […] They are essential vehicles for the Arts Council to achieve the strategy. So we have to work together.¹¹⁶

Die Argumentation hier ist also: Wir sind auf eurer Seite, müssen aber das öffentliche Geld, das wir an euch verteilen, vor der Regierung legitimieren, und deshalb konsequent sein bei der Überprüfung der Richtlinien.

6.1.6 Kulturpolitische Steuerungsebenen

Das dieser Arbeit zugrunde liegende Verständnis von Governance umfasst neben der Steuerung durch staatliche kulturpolitische Akteur:innen auch die Einflussnahme durch nicht-staatliche Stakeholder. All diese Gruppen sind geprägt durch zugrunde liegende gesellschaftliche Werte und Normen, die, so die Annahme der Arbeit, im Ländervergleich in ihren Unterschieden deutlicher hervortreten. Sichtbar wird im folgenden Kapitel beispielsweise, dass der Einbezug privater Förderer sehr unterschiedlich bewertet wird.

Zusammenarbeit mit anderen staatlichen Akteuren

In Deutschland gilt – wie bereits erwähnt – die „Kulturhoheit der Länder“. In den Interviews mit den Personen aus der deutschen Länderkulturpolitik wird deutlich, dass sie der Bundespolitik eine eher geringe Bedeutung zusprechen. Auf Länderebene komme dem Kulturausschuss der Kultusministerkonferenz eine Austauschfunktion zu. Grundsätzlich aber fehle eine flächendeckende Strategie, so die interviewte Person aus einem Landesministerium. Gefragt nach den Erwartungen von anderen staatlichen kulturpolitischen Akteur:innen antwortet sie:

Das ist schwierig, weil wir alle miteinander – vielleicht auch in Deutschland – nicht über flächendeckende Strategien sprechen und damit die Erwartungen nicht gebündelt auf den Punkt gebracht werden. Es ist alles sehr stark parzelliert und jeder nimmt sich dann die Erwartungen, die er vielleicht braucht oder die ihm besonders gut passen.¹¹⁷

Außerdem werden die Herausforderungen in der Zusammenarbeit des Ministeriums mit den Kommunen betont. Diese seien teilweise nicht gut informiert über die Arbeit der Theater, deren Mitträger sie sind, oder hätten wenig Ambitionen, ein diverseres Publikum zu erreichen. Durch die geteilte Trägerschaft sei die Überprüfung von Vereinbarungen nur bedingt kontrollierbar:

Die kommunalen Träger haben eine unterschiedliche Auffassung über Dinge und wir können dort nicht oder nur begrenzt eingreifen. Die Staatstheater sind nicht das Problem. […] Aber die Frage ist, wie die kommunalen Träger mit den Stadttheatern umgehen. Ich bin mal kurz ein bisschen polemisch: Wenn Sie Kulturpolitiker in einer Stadt sind und Ihr Theater ist voll, aber nicht sehr orientiert an [diverser, Anm. d. A.] Publikumsgewinnung, dann ist die Verlockung relativ groß, zu sagen: ‚Es läuft doch super. Die Bude ist doch voll.‘ […] Wir wollen ja, Stadt und Land, Hand in Hand für die Theater agieren, aber das ist natürlich eine Herausforderung.¹¹⁸

In Frankreich dagegen spielt die nationale Ebene, vertreten durch das Kulturministerium und die Regionalbüros (DRAC), die kulturpolitische Hauptrolle. Wie weiter vorn erwähnt, verstehen sich diese als „Antenne“ des Kulturministeriums, die die auf nationaler Ebene erdachten Maßnahmen umsetzen.¹¹⁹ Je nach label sind die Verantwortlichkeiten und Fördersummen unterschiedlich verteilt:

Was der Staat und was die Gebietskörperschaften finanzieren, ist unterschiedlich […]. Es gibt die Nationaltheater, bei denen der Staat 100 % finanziert und die Gebietskörperschaften (Stadt, Département, Région) 0 %. Bei den CDN stellt der Staat die Hälfte der öffentlichen Mittel bereit und alle anderen öffentlichen Geldgeber die andere Hälfte; bei den Scènes Nationales wird die Mehrheit von den lokalen Gebietskörperschaften und eine Minderheit vom Staat aufgebracht.¹²⁰

Ähnlich wie der:die Kolleg:in aus dem deutschen Landesministerium beschreibt die interviewte Person aus der DRAC Île-de-France die Zusammenarbeit mit der lokalen Kulturpolitik als herausfordernd. Diese verfolge andere Interessen als das Ministerium und die DRAC: Der lokalen Kulturpolitik sei mehr an einer guten Auslastung und an Publikumserfolgen gelegen, weniger an der Förderung (noch) unbekannter, anspruchsvoller Kunst:

[Die Stadtpolitik ist mehr interessiert] an Besuchszahlen, an künstlerischer Sichtbarkeit, am Publikumserfolg. Wir z. B. unterstützen Theatergruppen, die niemand kennt. Die Stadt Paris, andere Städte und andere Departements tun das nie. Wenn der Staat beginnt, Künstler:innen zu unterstützen, bewirkt das, dass auch andere beginnen, sich für sie zu interessieren.¹²¹

Beispielsweise bei der Auswahl von Intendant:innen werden Spannungen zwischen lokaler und nationaler Kulturpolitik bestätigt: „Ja, es gibt sehr große [Spannungen]. Vor allem im Zusammenhang mit der Stellenbesetzung in den labelisierten Einrichtungen, dort sind die städtischen Partner und Départements beteiligt, und es ist immer sehr schwierig, einen gemeinsamen Nenner zu finden.“¹²² Die Aufgaben, denen sich die unterschiedlichen kulturpolitischen Ebenen gegenübersähen, unterschieden sich stark voneinander: „Eine Stadt hat lokale Aufgaben, die unseren nationalen Aufgaben des öffentlichen Dienstes gegenüberstehen. Wir sind uns also nicht immer einig, was die Aufgaben betrifft.“¹²³

Die nationale Kulturverwaltung sei auch bei Neuwahlen stabiler als die kommunale:

Die Städte haben je nach Bürgermeister unterschiedliche Ziele. Wir dagegen haben eine lange Geschichte, die auf einer Verwaltung beruht, die der Politik weniger unterworfen ist. Bei uns sind Wahlen eigentlich keine Herausforderung. Selbst wenn eine Regierung wechselt und die Regierung ihre Prioritäten benennt, kann dadurch die Basis unserer Arbeit nicht zusammenbrechen. […] Wir, der Staat, haben die Rolle der Kontinuität und Beständigkeit einer öffentlichen Institution. Das heißt, selbst wenn wir morgen eine neue Ministerin bekommen, […] haben wir Förderdispositive, die im Gesetz verankert sind. Politisch wird diese Person daran nichts ändern können.¹²⁴

Im Abschnitt zur Wahrnehmung des eigenen Auftrags wurde bereits erwähnt, dass die interviewten Gesprächspartner:innen zwischen den Aufgabenbereichen Kunstförderung und Förderung von Kultureller Bildung/Teilhabe unterscheiden. Diese sind unterschiedlichen Abteilungen zugeordnet.¹²⁵ Auf Ebene des Kulturministeriums sind es die Abteilung Generaldirektion für künstlerisches Schaffen mit der Delegation für Theater und assoziierte Künste und die Abteilung Generaldelegation für die Vermittlung, die Gebiete und die kulturelle Demokratie¹²⁶. Auf Ebene der DRAC Île-de-France sind es das Regionale Referat für künstlerisches Schaffen mit dem Theaterdepartement und das Regionale Referat für Bevölkerung, Begleitung, Kooperation und Gebiete. Maßnahmen zur Steuerung von Teilhabeorientierung am Theater bieten die vom Regionalen Referat für Bevölkerung, Begleitung, Kooperation und Gebiete verantworteten Kooperationen mit dem Gesundheits- und Justizministerium:

Es gibt eine Maßnahme, die Kultur und Gesundheit heißt und die Kooperationsprojekte zwischen Krankenhäusern und Theatern finanziert […]. Es gibt eine Maßnahme, Kultur und Recht, die Projekte zwischen Gefängnissen oder der Jugendgerichtshilfe und kulturellen Einrichtungen finanziert. […] Die Theater sind da voll und ganz dabei.¹²⁷

Aber: Die Abteilung, die letztendlich verantwortlich für die labelisierten Theater ist, ist jeweils die der Kunstförderung (Création). Strukturelle Transformationsprozesse an den Theatern, die Teilhabeorientierung betreffen, müssten also in der Abteilung Création angestoßen werden oder aber der Abteilung, die sich gezielt mit Teilhabeorientierung beschäftigt, müsste mehr Verantwortung in der Steuerung der labelisierten Theater übertragen werden (siehe auch Kapitel 6.1.4).

Ähnlich wie die französische Kulturpolitik ist auch der ACE zentral organisiert und hat in den Regionen jeweils Vertretungen:

We have got area offices and regional offices, and we do a lot of stakeholder management in those areas. So, working with local authorities, counsellors […]. Because money comes in from elsewhere, direct but also from charities and things like that.¹²⁸

Diese sind, wie das Zitat zeigt, vor allem für die Beratung der Kultureinrichtungen zuständig – beispielsweise in puncto Sponsoring. Als arm’s length body ist der ACE gefördert von und verantwortlich gegenüber der Regierung (dem DCMS), aber unabhängig in inhaltlichen Entscheidungen. Allerdings sei diese Unabhängigkeit je nach Regierung unterschiedlich groß:

The Arts Council is supposed to be what’s called an arm‘s length body. So whilst it is funded by the government, and it is responsible to the government, it makes its decisions independent of government. Throughout history, that arm has got short or long, depending on a particular government at the time. We worked quite closely with the DCMS during the cultural recovery fund, which was a 1.57 million that the government gave to the cultural sector, and we distributed quite a lot of that. So we worked quite closely with them. I think we are just slightly pulling ourselves back to our position of being an arm’s length body now, but that has taken a little while. And more than ever since I’ve worked at the Arts Council, there is an interest from government about how we spend our money, how our decisions are made. So the arm is quite small at the moment.¹²⁹

Schwierig in der Zusammenarbeit mit dem DCMS seien die oft wechselnden Verantwortlichen, die jeweils eigene Visionen mitbrächten:

It is mainly challenging because of the high turnover of people. […] Because of the way our government works and because of elections, cabinets and different prime ministers and doing reshuffles in cabinet, those Secretaries of State change often. So, building relationships is quite challenging, and I think that is probably the main thing. Whenever a cabinet minister comes in, they have got an agenda of their own that they want to do. Sometimes, that can be very similar to the agenda we are doing, or sometimes, it is not. […] It can be a challenge in the sense of: It could change any moment. If the government leader changes, then we may have to change tack.¹³⁰

Auch an diesem Zitat wird deutlich, dass die Regierung mit dem DCMS einen bedeutenden Einfluss auf den ACE hat, obwohl dieser eine arm’s length organisation ist.

Zusammenarbeit mit anderen Stakeholdern

Gefragt nach weiteren nicht-staatlichen Stakeholdern, die Kulturpolitik mitgestalten und beeinflussen, nennt ein:e Gesprächspartner:in aus einem deutschen Landesministerium den Deutschen Bühnenverein, den Zusammenschluss der öffentlich getragenen Häuser, und die Koalition der Freien Szene. Während der Bühnenverein aber hauptsächlich reaktiv agiere, sei der Zusammenschluss der freien Szene sehr proaktiv:

Der Deutsche Bühnenverein ist sehr durchstrukturiert. Wenn der eine oder die andere in ein Gremium gewählt wird, macht er da mit. Aber eine darüber hinausgehende Zusammenarbeit gibt es nicht. Ich glaube, entscheidend für uns sind vielmehr Interessensverbände wie die Koalition der Freien Szene. Die fordern wirklich was ein. Die sind sauer, wenn man nicht mit ihnen redet. Die haben eine Agenda und die wollen sie abgearbeitet wissen. Die machen schon Druck. Bei allen anderen sehe ich diese Ambitionen nicht. Mir fällt kein Verein ein, der auch nur ansatzweise Themen so pusht. Vielleicht noch die MeToo-Geschichte, auch über den Bühnenverein. Aber eher als aufnehmender Behälter, nicht als pressure group. Das sehe ich nicht.¹³¹

Dass der Bühnenverein nicht als „pressure group“ bezeichnet wird, könnte auch damit zusammenhängen, dass die öffentlich getragenen Theater keinen großen Druck verspüren, gemeinsam Lobbyarbeit bei den staatlichen Trägern zu leisten. Da es keine einheitliche (nationale) Strategie gibt, was die Förderung öffentlich getragener Theater angeht, ist die Möglichkeit und die Dringlichkeit, gemeinsam gegen etwas anzugehen, vermutlich nicht so hoch wie bei den freien Gruppen, die von Projektförderungen abhängig sind.

Laut Interviewpartner:in aus dem Kulturministerium übten in Frankreich die Gewerkschaften und Verbände Druck auf die staatliche Kulturpolitik aus:

Wenn sie nicht zufrieden sind, demonstrieren sie und wir verhandeln. Wir haben also eine stetige Rückmeldung von den Gewerkschaften und Berufsorganisationen, die sehr einflussreich sind. Den Verband der CDN treffe ich die ganze Zeit und sie sagen mir, was nicht geht. […] Es gibt also einen Dialog mit den einzelnen Einrichtungen, aber auch über die Netzwerke, die sie vertreten.¹³²

Auch die interviewte Person der DRAC bestätigt die wichtige Rolle der Gewerkschaften für die Lobbyarbeit. Sie nennt als wichtigste Gewerkschaft im Theaterbereich das SYNDEAC (Syndicat national des entreprises artistiques et culturelles), das knapp 500 Mitgliedsorganisationen (Theaterhäuser mit label, Theatergruppen und Festivals) vertritt. Außerdem von Bedeutung sei das SYNAVI (Syndicat national des arts vivants), das freie Häuser und Gruppen vertritt (siehe hierzu auch Kapitel 4.3.4).¹³³ Die Lobbyarbeit der Gewerkschaften sei

nur ein Teil der öffentlichen Entscheidungsfindung, aber sie ist ein Teil. Und im Übrigen finanzieren wir diese Akteure selbst, um ihnen ihre Vernetzungs- und Koordinierungsarbeit zu ermöglichen und damit sie Vorschläge für die öffentlichen Entscheidungen machen.¹³⁴

Während der Pandemie arbeiteten einige DRAC mit den Gewerkschaften insofern Hand in Hand, als sie diesen die Distribution von Corona-Hilfszahlungen überließen: „Einige DRAC haben ihren Gewerkschaften Geld gegeben, damit diese es unter den Kompanien so verteilen konnten, wie sie wollten.“¹³⁵ Als weiterer Stakeholder gilt in allen drei Ländern die Fachpresse bzw. das Feuilleton. In Frankreich spiegele sich die Zentralisierung nicht nur in der Struktur der Kulturpolitik, sondern auch darin wider, dass Theater-Veranstalter:innen und die Presse hauptsächlich in Paris Stücke sichteten und auswählten oder darüber berichteten:

Wir haben in Frankreich ein sehr zentralisiertes System. Ob Sie also in Paris spielen oder nicht, spielt eine entscheidende Rolle. Warum ist das so? Weil die Veranstaltenden nach Paris kommen, um dort Stücke zu sichten, und weil die Presse in Paris ist. Wir haben also wirklich ein System, in dem es wichtig für eine Theatergruppe ist, zunächst in Paris spielen zu können, um die Inszenierung zu promoten.¹³⁶

In England spielt sich ebenfalls ein bedeutender Teil des Theatergeschehens in London ab. Allerdings sieht die neue Förderstrategie des ACE vor, vor allem Einrichtungen außerhalb Londons zu fördern: In diesem Kontext steht auch die umstrittene Entscheidung, die ENO nicht weiter als NPO zu fördern, und die Forderung, dass diese London verlassen und einen neuen Standort aufbauen solle. Hier folgte Protest aus der Kulturszene, die den ACE zum Überdenken seiner Entscheidung bewegte. Zum Zeitpunkt des Interviews mit einer der zwei Befragten vom ACE Ende November 2022 stand diese Entscheidung noch aus:

In terms of public interest or journalist interest, there still is quite a lot of it in the papers […]. There was a letter at the Times by about 75 quite renowned directors and conductors and musicians that was railing against this decision. So that tale is still to be told.¹³⁷

Mitte 2023 gaben der ACE und die ENO in einem gemeinsamen Statement bekannt, dass der Oper zusätzliches Geld zur Verfügung gestellt würde, um den Umzug an einen neuen (Haupt-)Standort zu ermöglichen.¹³⁸ Ende des Jahres wurde dann bekannt, dass die Oper in Zukunft zwar weiterhin im London Coliseum Produktionen zeigen werde, ihren Hauptstandort aber nach Greater Manchester verlegen werde.¹³⁹ An diesem Beispiel wird deutlich, dass die Fachöffentlichkeit durchaus Einfluss auf staatliche Kulturpolitik haben kann – allerdings ist auffällig, dass die betroffene Oper zunächst in einem sehr neutralen, zurückhaltenden Ton auf den Förderentscheid reagierte. Am Tag der Entscheidung schrieb die ENO auf ihrer Website unter der Überschrift „A new chapter for ENO“:

Today’s offer of investment from Arts Council of 17 million pounds over the next three years will allow us to increase our national presence by creating a new base out of London, potentially in Manchester. We plan to continue to manage the London Coliseum, using it to present a range of opera and dance whilst maximising it as a commercial asset.¹⁴⁰

Keine Kritik am Fördergeber, stattdessen die Formulierung, die (im Vergleich zur NPO-Förderung geringe) Übergangsförderung erlaube es, die nationale Präsenz auszubauen. Beobachtet man beispielsweise die Proteste im Zusammenhang mit den Kürzungen des Berliner Kulturetats, ist es schwer vorstellbar, dass ein deutsches öffentlich getragenes Theater in ähnlicher Weise auf die Nachricht, nicht mehr institutionell gefördert zu werden, reagieren würde.¹⁴¹ Das mag mit Unterschieden in der Gesprächskultur zusammenhängen, vermutlich aber auch damit, dass der Grad an historisch gewachsener Selbstverständlichkeit institutioneller Kulturförderung unterschiedlich hoch ist.

Die englischen Interessensvertretungen haben im Unterschied zu den deutschen und französischen sowohl kommerzielle als auch öffentlich geförderte Mitglieder. Während ein:e Interviewpartner:in davon spricht, dass es keine einheitliche Lobby, sondern ein „Patchwork“ von Interessensvertretungen gebe, sagt die zweite interviewte Person vom ACE, dass vor allem UK Theatre und Society of London Theatre als Interessenvertretungen eine wichtige Rolle für die Arbeit des ACE spielten und es eine enge Zusammenarbeit gebe:

There are quite a lot of organisations, but there wasn’t one voice for culture, and there wasn’t one body that sort of represented everybody [during Covid, Anm. d. A.], […] but yes, there is a patchwork of organisations and bodies and unions that represent the industry.¹⁴²

We have got UK Theatre and Society of London Theatre. They are both membership organisations, and they bring together their members. Some of their members are publicly funded, and some of them are commercial, but they bring together the members to argue or advocate for the sector to us. […] We seek their advice and we also receive unrequested advice from them. But we work with them very closely, I think. They do a lot of sector consultation, but we also do a lot of sector consultation, so I think there is rarely an occasion where we would disagree on something. We find them really useful partners in terms of developing policy.¹⁴³

Welche kulturpolitischen Narrative für Kulturförderung in England bedient werden und wie sehr sich diese von den deutschen unterscheiden, illustrieren von UK Theatre und Society of London Theatre zur Verfügung gestellte Dokumente nach der Parlamentswahl im Königreich im Juli 2024. Auf der Website der beiden Interessensverbände wird unter anderem ein Leitfaden für Theater zur Verfügung gestellt, um Lobbyarbeit bei den neu gewählten kulturpolitischen Vertreter:innen vor Ort zu leisten:

This is a key time for us to make the case for theatre. New MPs, ministers, and councillors want to understand local issues and align themselves with positive things about the area they represent – particularly things that bring jobs to the area and that people value. Is there anything that fits that bill more perfectly than theatre?¹⁴⁴

Außerdem zur Verfügung gestellt wird eine Analyse der Parteiprogramme mit entsprechenden Argumenten für Theater, die für die jeweiligen Parteien attraktiv sein könnten.¹⁴⁵ Und schließlich gibt es ein Brieftemplate an neu gewählte kulturpolitische Vertreter:innen vor Ort, das die Theater nutzen können und welches das zweckgebundene Kunstverständnis illustriert:

I would like to invite you to visit us, to learn more about the crucial role we play in boosting the local economy, by providing world-class theatre, as well as [amend as appropriate: e.g. jobs for the local community and opening up access to creative opportunities for children.]

Nowhere else in the world has a theatre sector like we do here in the UK, and here in [constituency name]. Theatre is an economic powerhouse – a critical part of the UK’s high-growth creative industries that generates £2.39 billion in GVA and supports over 205,000 jobs nationally. It generates returns for the local economy too: for every £1 spent on a theatre ticket, an additional spend of £1.40 is generated locally.

Culture is the lifeblood of local communities, providing inspiration, entertainment, and a creative outlet for so many. Theatre supports individual wellbeing and provides jobs for skilled local people. It provides value to the community at large through revived highstreets, a thriving nighttime economy and by encouraging social cohesion. Research shows that nearly three quarters (74 %) of all UK adults attended an arts event in the last 12 months.¹⁴⁶

Hier noch einmal als Kontrastfolie der Vergleich zur deutschen, öffentlich geförderten Theaterlandschaft. „Theatre is an economic powerhouse“ ist (zumindest aktuell) wohl kein Argument, das der Deutsche Bühnenverein seinen Mitgliedern bei der Lobbyarbeit für öffentliche Förderung ans Herz legen würde. So sagte beispielsweise der Präsident des Bühnenvereins, Carsten Brosda, bei seiner Amtseinführung 2020:

[Mich] macht […] die Diskussion um die Systemrelevanz der Kultur immer kirre. Systemrelevant bedeutet das Erfüllen einer Funktion innerhalb eines systemischen Getriebes. Aber Kultur ist etwas ganz anderes. Kultur muss nach Relevanz in einem viel umfassenderen Sinne streben, weil sie am Ende die Vereinbarungen, die Wertvorstellungen und die Sinnbezüge einer Gesellschaft umfasst, auf deren Grundlage dann andere ein System bauen können.¹⁴⁷

Öffentliche Förderung ist hier aus Perspektive der Theater-Vertreter:innen also gerade nicht der Garant für „economic powerhouse“-Theater, sondern notwendig, um unabhängig von „einer Funktion innerhalb eines systemischen Getriebes“ gesellschaftliche Relevanz zu entfalten.

Private versus öffentliche Förderung

In den Einstellungen zur Theaterförderung gibt es große Unterschiede, das wurde nun bereits deutlich und zeigen auch die Aussagen der Kulturpolitiker:innen, gefragt nach der Rolle privater Theaterförderung. Diese spiele in Deutschland, so ein:e Interviewpartner:in aus einem Landesministerium, „eine komplett verschwindende Rolle. Da spielt sogar das Ticketing eine größere Rolle“¹⁴⁸. Das ist in Frankreich ähnlich. Auch wenn es dort mittlerweile steuerliche Anreize gebe, Kultur zu unterstützen (mécénat), spiele dies nur eine geringfügige Rolle – und dann vor allem im Bereich Vermittlung:

Das Theater ist kein Bereich, der Sponsoren anzieht. Nur sehr wenige. Wenn es sie anzieht, dann vor allem für Projekte der Vermittlung, in der Beziehung zum Publikum. […] Es gibt eigentlich immer ein bisschen die Angst, dass ein zeitgenössischer Autor oder ein Künstler sich so ausdrückt, dass es dem Sponsor nicht behagt.¹⁴⁹

Die interviewte Person aus der DRAC kritisiert aber auch das Misstrauen der französischen Kulturschaffenden gegenüber privater Förderung: „Wir sind im Vergleich zum britischen, deutschen oder sogar italienischen Modell sehr weit zurück, wir befinden uns da völlig im Mittelalter. Es gibt eine Art Misstrauen gegenüber privatem Geld.“¹⁵⁰ Mehr eigene Ressourcen, so der:die Interviewpartner:in, würden zu mehr Autonomie der Theater führen.¹⁵¹

In England dagegen spielen sowohl private Förderung als auch Einnahmen durch Ticketverkauf eine wesentlich bedeutendere Rolle. Ein:e Gesprächspartner:in zeigt auf, dass diese Form der Finanzierung eine lange Geschichte hat und im Vergleich erst spät öffentliche Fördermittel hinzugekommen sind (siehe hierzu auch Kapitel 2.1.3):

Unlike other European countries, I think UK theatre particularly has always had a strategic eye to the box office […]. It has always had an audience in mind, it has always needed to attract an audience to be that firm leg of the funding store. […] And whilst Arts Council funding is probably about no more than 5 or 10 % of the entire investments in theatre in the UK, that includes commercial theatre, investment by local authorities and our own, there is almost nowhere it doesn’t touch or affect [the industry, Anm. d. A.]. The workforce comes through Arts Council-subsidised organisations, […] so whilst the Arts Council money is small and getting smaller, it currently still remains an effective investment, and that is obviously the argument we regularly make to government.¹⁵²

Öffentliche Förderung sei gering, aber wichtig, weil aus den öffentlich geförderten Häusern professionell ausgebildete Arbeitskräfte in den (kommerziellen) Kulturbereich kämen. Das bestätigt die zweite interviewte Person vom ACE, die die enge Verbindung zwischen Privattheater und öffentlichem Theatersektor hervorhebt:

A lot of commercial theatres benefit, I suppose, from people who have come through the publicly funded sector in terms of talent but also from productions that are developed by the publicly funded sector that become commercial successes. […] I think we have a symbiotic relationship. We certainly see the value of the commercial sector in terms of providing opportunity for both workforce and audience.¹⁵³

Der öffentliche Theatersektor biete also eine „talent pipeline“, gleichzeitig halte der Privattheatersektor die Möglichkeit für Produktionen aus öffentlichen Theatern bereit, kommerziell erfolgreich zu werden. Es ist damit eine wesentlich größere Durchlässigkeit zwischen kommerziellem und öffentlichem Theater erkennbar, als sie im deutschen und französischen Theatersystem vorherrscht. Qualitätsunterschiede zwischen kommerziellen Angeboten (Unterhaltung) und öffentlichen Angeboten (anspruchsvoller Kunst) werden kaum gemacht, stattdessen wird betont, dass es immer um „integrity“ und „popularity“ geht. „High art“ und „big audience“ schlössen sich nicht aus – diese Haltung vertreten nicht nur die interviewten Theaterschaffenden (siehe Kapitel 5.3.2), sondern auch die kulturpolitischen Akteur:innen:

There is a free flow between artists and audiences […]. The lines are really blurred now between commercial theatres and subsidised, particularly in the capital. […] I genuinely don’t think they make that distinction [between entertainment and serious theatre, Anm. d. A.]. […] Nicholas Hytner, who used to be the director of the National Theatre once said to me that the real thing that everybody is striving for in British theatre is shows that have real integrity and that are really popular. That is what you want, a high art show with a big audience. I think that is for the most part what theatre directors and theatre writers and theatre makers are aiming for in the UK.¹⁵⁴

Gefragt nach den finanziellen Auswirkungen der Pandemie auf die Kulturförderung antworten die Kulturpolitiker:innen aus allen drei Ländern, dass die Sonderhilfen während der Pandemie wieder eingestellt würden und Kulturförderung tendenziell abnehme. Ein:e Gesprächspartner:in aus einem deutschen Landesministerium sagt im Interview 2022, Kulturförderung werde „nicht mehr so üppig“ ausfallen, aber weiterhin auf stabilem Niveau bleiben.¹⁵⁵ Die interviewte Person aus dem französischen Kulturministerium gibt zu bedenken, dass Inflation, steigende Heizkosten im Zusammenhang mit dem Ukrainekrieg und Publikumsschwund eine finanzielle Herausforderung für die Theater darstellten, nachdem sie während der Pandemie sehr unterstützt worden seien:

Wir, der Staat, haben die Theater so sehr unterstützt, dass sie finanziell stärker [aus der Pandemie] herauskommen, als sie hineingegangen sind. […] Das Problem, das wir ab 2022 haben werden, ist, dass es keine Unterstützung mehr gibt. Das Publikum ist aber noch nicht zurückgekehrt. Das bedeutet, dass die Einnahmen aus dem Kartenverkauf niedriger sind als erwartet, ohne dass der Staat dafür aufkommt. Ein weiteres Thema, das nichts mit der Pandemie zu tun hat, aber die Theater heute sehr stark beeinträchtigt, ist die Frage der Ukraine-Krise. Da die Kosten für Gas steigen, wird das Heizen oder die Klimaanlage in den Theatern sehr teuer werden.¹⁵⁶

Auch die englischen Gesprächspartner:innen sprechen von schneller finanzieller Hilfe während der Pandemie, beispielsweise durch einen Repayable Finance Scheme (Kredit mit öffentlichem Geld).¹⁵⁷ Gleichzeitig merkt ein:e Gesprächspartner:in kritisch an, dass die Unterstützung nicht den freischaffenden Künstler:innen gegolten habe: „A lot of the workforce left the industry.“¹⁵⁸ Das Förderbudget der aktuellen Portfolio-Runde sei leicht angestiegen, könne aber die Mehrkosten, die die Inflation verursacht habe, nicht ausgleichen.¹⁵⁹

6.1.7 Zwischenresümee

Theater sind gesellschaftlich relevant, darin sind sich alle Gesprächspartner:innen aus der deutschen, englischen und französischen Kulturpolitik einig. Wie diese Relevanz interpretiert wird und welche Aufgaben sich daraus für Theater und Kulturpolitik ableiten, unterscheidet sich allerdings deutlich. In den Interviews mit den deutschen Kulturpolitiker:innen wird die Förderung innovativer, qualitativ hochwertiger, autonomer Kunst als primäre Aufgabe von Kulturpolitik gesehen, auch wenn – so meist als Zusatz genannt – das Publikum ebenfalls nicht außer Acht gelassen werden dürfe. Die Interviewpartner:innen beobachten, dass es keine klaren kulturpolitischen Strategien gibt. Sie sehen sich in der Verantwortung für die Kontrolle der Verwendung der Fördermittel und zunehmend von Qualitätskriterien, die die Organisationsstruktur betreffen (Antirassismus und -sexismus, Nachhaltigkeit). Als aktuell zunehmend wahrgenommene Bedrohung wird das Erstarken rechtsextremer Parteien genannt. Darauf wird mit einer noch größeren Vorsicht hinsichtlich kulturpolitischer Vorgaben reagiert – ein inhaltliches Eingreifen vonseiten bestimmter Parteien soll auf jeden Fall verhindert werden. In Frankreich wird ähnlich wie in Deutschland mit der Begründung der Autonomie der Künste eine klare Trennung zwischen der Förderung künstlerischer Qualität und Teilhabeorientierung vorgenommen. Das Ziel sei stets die „Begegnung zwischen Kunstwerk und Publikum“¹⁶⁰, wobei das Kunstwerk aber autonom bleiben und sich nicht an Publikumsgeschmäcker anpassen dürfe, denn der Mehrwert der Kunst liege gerade in der Konfrontation mit Andersartigkeit. In England dagegen betonen die Interviewpartner:innen mehrfach, Qualität und Publikumsorientierung schlössen sich nicht aus. Sie fordern den Einbezug der (potenziellen) Nutzer:innen in Entscheidungsprozesse und machen deutlich, dass sie sich im Rahmen der Let’s-Create-Strategie des ACE von einer ausschließlichen Förderung von „Hochkultur“ wegbewegen hin zu einer zunehmenden Förderung der Kreativität in der Bevölkerung, die auch Bereiche umfasst, die bislang nicht als „Hochkultur“ verstanden wurden. Es wird deutlich, dass sich der ACE, der hauptsächlich für die Vergabe öffentlicher Fördermittel zuständig ist, durchaus in einer inhaltlich gestaltenden Rolle sieht. Möglich macht das eine sich deutlich von den Nachbarländern unterscheidende Strukturierung des Fördersystems: Regelmäßig aktualisierte Strategiepapiere und sich darauf beziehende Förderrunden erlauben dem ACE ein kurzfristigeres, wesentlich direkter steuerndes kulturpolitisches Agieren.

In allen drei Ländern erwarten die Theater von der Kulturpolitik finanzielle Unterstützung und Legitimierung ihrer Arbeit den regierenden Entscheidungsträger:innen gegenüber. In Frankreich ist die Kulturpolitik außerdem eine wichtige Schnittstelle zu Kooperationspartner:innen im Bildungs- und sozialen Bereich. In England beschreibt sich der ACE selbst auch als Berater und Entwickler des Sektors.

Als kulturpolitische Steuerungsinstrumente wurden in diesem Kapitel drei zentrale Ebenen herausgearbeitet: die Vergabe von institutioneller Förderung, die Auswahl von Leitungspersonal und die mit Fördermitteln verknüpften Vorgaben und deren Kontrolle. Ersteres, die Steuerung durch die Vergabe von institutioneller Förderung, ist nur in England ein kurzfristiges Steuerungselement: Alle Kultureinrichtungen müssen sich regelmäßig erneut um Förderung bewerben (und können sich dieser nicht sicher sein, wie das Beispiel der ENO zeigt). In Deutschland erhalten die öffentlich getragenen Theater institutionelle Förderung. Diese sind historisch gewachsen und legitimiert. Schnelle „Kursänderungen“ sind damit weitestgehend ausgeschlossen. In Frankreich verhält es sich ähnlich. Vor allem bei den institutionell dauerhaft geförderten Einrichtungen in Deutschland und Frankreich ist die Besetzung des Leitungspersonals daher das zentrale Steuerungsinstrument. Während in Frankreich mit der Leitungswahl auch Ziele der Demokratisierung verfolgt und vertraglich festgeschrieben werden, wird bei der Intendant:innenbesetzung in Deutschland augenscheinlich vor allem mit künstlerischen Zielen argumentiert.¹⁶¹ In Deutschland sind, so bestätigen auch die Interviewpartner:innen, Zielvorgaben bezüglich Teilhabeorientierung oft vage. Konsequenzen bei Nichteinhaltung gibt es kaum und liegen im individuellen Ermessen der jeweiligen kulturpolitischen Verantwortlichen. Dies scheint auch verbunden mit einer Unsicherheit, wie Ziele bezogen auf Teilhabe und Publikumszusammensetzung gemessen werden können. In Frankreich sind in Verträgen und Rahmenverträgen klar messbare Ziele festgelegt, die regelmäßig überprüft werden. Die Publikumsstruktur wird bezogen auf kulturelle Diversität nicht überprüft, stattdessen werden die Anzahl an Vermittlungsaktivitäten, Kooperationen, Schulpublikum etc. gemessen. Sanktionen sind möglich, werden aber selten angewendet. In England gibt es die im Vergleich striktesten Vorgaben. Durch Covid und den zunehmenden Fokus auf Community Engagement werden zwar Lockerungen bei den Vorgaben, die das künstlerische Endprodukt betreffen, beobachtet, bezüglich Publikumsorientierung und deren Evaluierung spielen sie aber eine wichtige Rolle. Begründet wird dies von Seiten des ACE mit der Legitimierung gegenüber dem DCMS und der steuerzahlenden Bevölkerung. Sanktionen bei der Nichteinhaltung von Vorgaben werden vergeben, auch wenn hier, so wie in den deutschen und französischen Interviews, betont wird, dass zunächst der Dialog mit den Kultureinrichtungen gesucht werde. Allerdings wird anders als in den anderen Ländern gleichzeitig festgestellt: „The stick is still there.“¹⁶² Die englischen und französischen Kulturpolitiker:innen beobachten einen Wunsch der Theater nach weniger Vorgaben hinsichtlich der öffentlichen Förderungen, argumentieren aber, dass diese gemeinsam entwickelt worden seien und eine wichtige Legitimationsgrundlage den Entscheidungsträgern und der Bevölkerung gegenüber darstellten. In Deutschland, so die Gesprächspartner:innen aus den Landesministerien, gebe es teilweise den Wunsch nach mehr Unterstützung, beispielsweise bei der Diversitätsorientierung oder bei Maßnahmen der Nachhaltigkeitsentwicklung – auch um diese den eigenen Mitarbeitenden gegenüber zu rechtfertigen.

Insgesamt gebe es keine „flächendeckenden Strategien“¹⁶³ für Kulturpolitik in Deutschland, so eine:r der Gesprächspartner:innen. In Deutschland und in Frankreich wird die Zusammenarbeit der Landesministerien bzw. des nationalen Kulturministeriums mit den Kommunen bzw. den lokalen Gebietskörperschaften als herausfordernd beschrieben. Gesprächspartner:innen aus beiden Ländern berichten, dass die lokalen Partner:innen mehr Gewicht auf eine gute Auslastung legten und ein Fokus auf Diversität in der Publikumsstruktur (so die interviewte Person aus dem deutschen Landeministerium) und künstlerische Qualität (so die interviewte Person aus dem französischen Kulturministerium) dadurch zu kurz kämen.

Insgesamt ist Frankreich aber wesentlich zentralistischer organisiert. Kulturpolitische Maßnahmen gehen vor allem vom nationalen Kulturministerium aus und werden durch die DRAC, die sich als „Antennen“ des Ministeriums verstehen, in den Départements umgesetzt.¹⁶⁴ Künstlerische Arbeit und Vermittlung sind klar voneinander abgegrenzt durch unterschiedliche Abteilungen. Auch wenn es eine eigene Abteilung gibt, die sich mit Teilhabeorientierung befasst, muss festgestellt werden: Strategische Entscheidungen bezüglich Teilhabe müssten von der Abteilung, die die künstlerische Förderung verantwortet, getroffen werden, weil diese die Gesamtverantwortung für die labelisierten Theater trägt. Der ACE hat wie das französische Kulturministerium Vertretungen in den Regionen (area offices and regional offices), ist aber ebenfalls zentralistisch organisiert. Als arm’s length organisation ist er grundsätzlich in inhaltlichen Entscheidungen relativ unabhängig von der Regierung. Allerdings sei das je nach amtierender Regierung unterschiedlich: „The arm is quite small at the moment.“¹⁶⁵ Eine Herausforderung sei in diesem Zusammenhang der häufige Wechsel von Verantwortlichen im DCMS, die jeweils ihre eigenen Visionen umgesetzt sehen wollten.

Dass es für die öffentlich getragenen deutschen Theater keine einheitliche (nationale) Strategie gibt, zeigt sich auch an den Unterschieden in den Interessenvertretungen der hier untersuchten institutionell geförderten Theater: Der Interessenverband der öffentlich getragenen Theater, der Deutsche Bühnenverein, agiere eher reaktiv.¹⁶⁶ In Frankreich werden die Gewerkschaften von den Kulturpolitiker:innen als wichtige Stakeholder wahrgenommen. Als Stakeholder werden auch Presse und Veranstalter:innen in der Hauptstadt genannt, die den Dezentralisierungsbemühungen entgegenwirkten und aufgrund derer Theatergruppen darauf angewiesen seien, ihre Produktionen zunächst in Paris zu zeigen, um sich eine Öffentlichkeit zu verschaffen. In England ist erkennbar, dass die knappen öffentlichen Ressourcen zu einem Balanceakt zwischen dem Einfordern von finanzieller Unterstützung und der Dankbarkeit, überhaupt unterstützt zu werden, führen. Interessenverbände liefern hier beispielsweise direkt anwendbare Tools zur Überzeugungsarbeit von Politiker:innen. Private Förderung spielt ebenso wie Ticketeinnahmen eine bedeutend größere Rolle als in Deutschland und Frankreich. Öffentliche Förderung wird als Vehikel für Produktionen und Künstler:innen, die anschließend auch im kommerziellen Sektor erfolgreich sein können, gesehen. Die Gesprächspartner:innen betonen die starke Durchlässigkeit zwischen kommerziellem und öffentlichem Sektor. Während in Frankreich und Deutschland kommerzielle Angebote meist mit Unterhaltung und öffentliche Angebote mit anspruchsvoller Kunst gleichgesetzt werden (auch, um die öffentliche Förderung zu legitimieren), wird diese Unterscheidung von den englischen Gesprächspartner:innen abgelehnt – es gehe stattdessen darum, „popularity“ und „high art“ zu vereinen.¹⁶⁷

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Anmerkungen

1. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
2. Interview Arts Council England 1. ↩
3. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
4. Interview Landesministerium Deutschland 1. ↩
5. Ebd. ↩
6. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
7. Interview Landesministerium Deutschland 1. ↩
8. Ebd. ↩
9. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
10. Interview Arts Council England 2. ↩
11. Interview Arts Council England 1. ↩
12. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
13. Vgl. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
14. Interview DRAC Île-de-France. ↩
15. Interview Arts Council England 1. ↩
16. Ebd. ↩
17. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
18. Ebd. ↩
19. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
20. Ebd. ↩
21. Interview Landesministerium Deutschland 1. ↩
22. Interview Arts Council England 1. ↩
23. Interview Arts Council England 2. ↩
24. Interview Arts Council England 1. ↩
25. Interview Arts Council England 2. ↩
26. Ebd. ↩
27. Interview Arts Council England 1. ↩
28. Ebd. ↩
29. Vgl. Interview DRAC Île-de-France. ↩
30. Ebd. ↩
31. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
32. Ebd. ↩
33. Interview DRAC Île-de-France. ↩
34. Interview Landesministerium Deutschland 1. ↩
35. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
36. Ebd. ↩
37. Ebd. ↩
38. Interview Landesministerium Deutschland 1. ↩
39. Ebd. ↩
40. Ebd. ↩
41. Vgl. ebd. ↩
42. Ebd. PPP steht für Personal, Publikum und Programm. ↩
43. Interview Landesministerium Deutschland 1. ↩
44. Ebd. ↩
45. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
46. Interview DRAC Île-de-France. ↩
47. Interview Arts Council England 2. ↩
48. Ebd. ↩
49. Interview Arts Council England 1. ↩
50. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
51. Interview Arts Council England 2. ↩
52. Ebd. ↩
53. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
54. Ebd. ↩
55. Interview DRAC Île-de-France. ↩
56. Interview Arts Council England 1. ↩
57. Interview Landesministerium Deutschland 1. ↩
58. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
59. Vgl. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
60. Interview Arts Council England 1. ↩
61. Interview Arts Council England 2. ↩
62. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
63. Ebd. ↩
64. Interview Arts Council England 2. ↩
65. Ebd. ↩
66. Ebd. ↩
67. Interview Arts Council England 1. ↩
68. Interview DRAC Île-de-France. ↩
69. Ebd. ↩
70. Ebd. ↩
71. Ebd. ↩
72. Ebd. ↩
73. Interview Landesministerium Deutschland 1. ↩
74. Für die freie Szene ist es noch schwieriger als für die öffentlich getragenen Theater, belastbare Zahlen zum insgesamten öffentlichen Förderetat zu erhalten. Ulrike Blumenreich schreibt in ihrer vom Bundesverband Freie Darstellende Künste in Auftrag gegebenen Studie Aktuelle Förderstrukturen der freien Darstellenden Künste in Deutschland, die Befragungen hätten keine belastbaren Daten zur Höhe der Förderung der freien darstellenden Künste erbringen können, weil insbesondere die Kommunen nicht zur Veröffentlichung von Daten zu Förderhöhen bereit gewesen seien. Vgl. Blumenreich 2016, S. 194. Alexander Pinto betont in seinem Artikel Freies Theater und das Primat der Stadt ebenfalls die schwierige Datenlage, geht aber davon aus, dass das freie Theater etwa 1,5 % der Summe erhält, die für öffentlich getragenes Theater an öffentlichem Geld durch Länder und Kommunen verteilt wird. Vgl. Pinto 2013, S. 246. ↩
75. Vgl. Burghardt et al. 2021, S. 162. ↩
76. Interview Arts Council England 1. ↩
77. Interview Arts Council England 2. ↩
78. Vgl. Interview Arts Council England 1. ↩
79. Interview Arts Council England 2. ↩
80. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
81. Interview Landesministerium Deutschland 1. ↩
82. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
83. Ebd. ↩
84. Interview Landesministerium Deutschland 1. ↩
85. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
86. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
87. Vgl. Burghardt et al. 2021, S. 176 f. ↩
88. Interview Landesministerium Deutschland 1. ↩
89. Ebd. ↩
90. Ebd. ↩
91. Ebd. ↩
92. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
93. Interview Landesministerium Deutschland 1. ↩
94. Ebd. ↩
95. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
96. Vgl. ebd. ↩
97. Interview DRAC Île-de-France. ↩
98. Ebd. ↩
99. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
100. Interview DRAC Île-de-France. ↩
101. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
102. Ebd. ↩
103. Interview DRAC Île-de-France. ↩
104. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
105. Ebd. ↩
106. Interview Arts Council England 1. ↩
107. Ebd. ↩
108. Ebd. ↩
109. Ebd. ↩
110. Ebd. ↩
111. Vgl. ebd. ↩
112. Ebd. ↩
113. Ebd. ↩
114. Ebd. ↩
115. Interview Arts Council England 2. ↩
116. Interview Arts Council England 1. ↩
117. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
118. Interview Landesministerium Deutschland 1. ↩
119. Interview DRAC Île-de-France. ↩
120. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
121. Interview DRAC Île-de-France. ↩
122. Ebd. ↩
123. Ebd. ↩
124. Ebd. ↩
125. Ebd. ↩
126. Im Französischen wird der Begriff „territoire“ – „Gebiet“ verwendet, um die enge Anbindung an die lokale Bevölkerung zu beschreiben. Im Englischen und Deutschen wird stattdessen oft von „Communities“ gesprochen, dieser Begriff taucht im Französischen kaum auf, vermutlich weil er ebenfalls dem universalistischen Verständnis „Wir sind alle Franzosen und Französinnen“ widerspricht. ↩
127. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
128. Interview Arts Council England 1. ↩
129. Interview Arts Council England 2. ↩
130. Interview Arts Council England 1. ↩
131. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
132. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
133. Vgl. Interview DRAC Île-de-France. ↩
134. Ebd. ↩
135. Ebd. ↩
136. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
137. Interview Arts Council England 2. ↩
138. Vgl. Arts Council England/ENO 2023. ↩
139. Die gesamte Entwicklung ist durch die Statements in der News-Rubrik auf der Website der ENO nachvollziehbar. ↩
140. ENO 2022. ↩
141. Siehe beispielsweise die Website des Aktionsbündnisses gegen Kürzungen im Kulturetat der Stadt Berlin #BerlinIstKultur. ↩
142. Interview Arts Council England 2. ↩
143. Interview Arts Council England 1. ↩
144. UK Theatre/SOLT 2024a. ↩
145. Vgl. UK Theatre/SOLT 2024b. ↩
146. UK Theatre/SOLT 2024c. ↩
147. Brosda 2020. ↩
148. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
149. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
150. Interview DRAC Île-de-France. ↩
151. Vgl. ebd. ↩
152. Interview Arts Council England 2. ↩
153. Interview Arts Council England 1. ↩
154. Interview Arts Council England 2. ↩
155. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
156. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
157. Vgl. Interview Arts Council England 1. ↩
158. Interview Arts Council England 2. ↩
159. Vgl. ebd. ↩
160. Interview Kulturministerium Frankreich. ↩
161. Ein Beispiel aus Düsseldorf: Im September 2024 schreibt das Ministerium für Kultur und Wissenschaft des Landes Nordrhein-Westfalen einen Diversitätsfonds mit einer Million Euro zur Förderung unterrepräsentierter künstlerischer Perspektiven aus. Im gleichen Monat gibt es bekannt, dass Andreas Karlaganis 2026 neuer Generalintendant des Düsseldorfer Schauspielhauses wird und damit auf vier männliche weiße Vorgänger folgt, die das Theater in den letzten fünfzehn Jahren geleitet haben. In der Pressemitteilung begründet der Aufsichtsratsvorsitzende und Oberbürgermeister Dr. Stephen Keller die Wahl folgendermaßen: „Mit Andreas Karlaganis konnten wir einen erfahrenen Dramaturgen für die zukünftige Generalintendanz gewinnen. Unter seiner Mitarbeit sind wichtige Inszenierungen an großen Häusern in Deutschland, der Schweiz und Österreich entstanden, zuletzt in der Zeit als stellvertretender künstlerischer Direktor am Burgtheater Wien.“ Ministerium für Kultur und Wissenschaft des Landes Nordrhein-Westfalen 2024. ↩
162. Arts Council England 1. ↩
163. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
164. Interview DRAC Île-de-France. ↩
165. Interview Arts Council England 2. ↩
166. Vgl. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
167. Interview Arts Council England 2. ↩