Im Folgenden wird sich auf die Perspektive der Theaterschaffenden bezogen: Wie sie selbst ihren Auftrag beschreiben, wurde bereits in Kapitel 5.3 dargelegt. Hier soll es nun darum gehen: Welche Erwartungen werden aus ihrer Sicht an sie herangetragen? Was erwarten sie von der Kulturpolitik und wie bewerten sie die sie betreffenden kulturpolitischen Maßnahmen? Aufschluss darüber sollen die 29 Interviews mit Personen aus der Leitung, der Kommunikation und der Vermittlung an den neun Fallbeispieltheatern geben. Die Fallbeispieltheater sind, wie in Kapitel 5 ausgeführt, in ihrer Größe, Lage und ihrem kulturpolitischen Auftrag sehr unterschiedlich. Damit kann keine Repräsentativität erreicht, aber ein möglichst diverses Bild der Theaterlandschaften gezeichnet werden.

6.2.1 Wahrgenommene Erwartungen an Theater

Welche Erwartungen von außen nehmen die Theaterschaffenden wahr? Das Publikum, also die Gruppe, die das Theaterangebot in Anspruch nimmt, scheint auf den ersten Blick der zentrale Stakeholder der Theater zu sein. Dass es weitere Anspruchsgruppen mit großem Einfluss gibt, darum soll es im Folgenden ebenfalls gehen. Die Erwartungen, die die Theater vonseiten des Stakeholders Kulturpolitik wahrnehmen, und deren Festschreibung in kulturpolitischen Maßnahmen werden in Kapitel 6.2.2 gesondert in den Blick genommen.

Erwartungen des Publikums

Dass es nicht das eine Publikum mit einer festen Erwartungshaltung gibt, wird in den Gesprächen schnell deutlich. Die Interviewpartner:innen differenzieren immer wieder zwischen unterschiedlichen Publikumsgruppen und deren Erwartungen. Darin liegt vermutlich die zentrale Erkenntnis: Es gibt unterschiedliche, sich teils auch widersprechende Erwartungen an die Theater, mit denen diese umgehen müssen. Die interviewte Person aus dem Marketing des Marseiller Theaters beobachtet einen Unterschied zwischen dem „Kulturpublikum, das große Namen sehen will“ und dem „Publikum aus dem Viertel“, das erwartet, dass es um Themen geht, die einen Bezug zu ihm haben.¹ Der:die Kolleg:in aus der Vermittlung ergänzt, dass es sowohl für die Bewohner:innen des Viertels als auch für das „Hochkultur-Publikum“ aus dem Stadtzentrum wichtig ist, Möglichkeiten des Austauschs und des gemeinsamen Erlebens zu schaffen:

Es ist zumindest für die Bewohner hier wichtig, nicht nur Kultur zu konsumieren […], sondern vor und nach der Vorstellung Zeit für Austausch zu haben. Es ist wichtig, diese Momente zu begleiten, denn es gibt den Anspruch, dass das Angebot nicht nur für den Kulturliebhaber aus dem Stadtzentrum ist, der seine Freunde im Foyer trifft, sondern dass es den Anspruch gibt, gemeinsam in einer Gruppe einen Ausflug zu machen.²

Auch für das Publikum aus dem Stadtzentrum sei der Aspekt des Zusammenkommens wichtig: „Sie kommen auch gern an diesen Ort, um zu essen, für die Geselligkeit, das kann auch für das Publikum aus dem Stadtzentrum funktionieren.“³ In den Interviews am TfN, das neben dem Programm im Hildesheimer Theater auch Aufführungen in Orten in der Umgebung anbietet, wird ebenfalls zwischen dem Hildesheimer Stadtpublikum und dem außerhalb der Stadt unterschieden. Für die Publika außerhalb Hildesheims sei das Theaterereignis mehr als für das städtische Publikum ein soziales Ereignis, bei dem das Zusammenkommen eine zentrale Rolle spiele. Es gebe im Unterschied zur (Groß-)Stadt hier nur wenig andere Veranstaltungen, die diese Funktion erfüllten:

Ich bin der Überzeugung, dass eine Aufführung, die beispielsweise in Berlin am Deutschen Theater oder der Volksbühne in Berlin zurecht gefeiert wird, dass dieselbe Aufführung in Bad Bevensen scheitern könnte. Weil sie nicht Bezug nimmt auf die Erwartungshaltung des Publikums, weil sie auf eine ganz andere Erwartungshaltung trifft, auf einen ganz anderen Reflexionshorizont. Und damit will ich überhaupt nicht unterstellen, dass die in Bevensen doofer sind. Sondern ich glaube, dass die gesellschaftliche Funktion einer Theateraufführung in Bad Bevensen eine andere ist als in Berlin. Für einen Ort wie Bevensen ist die Theateraufführung einer der wenigen Orte der öffentlichen Zusammenkunft. Außer dem Schützenfest und dem Gottesdienst gibt es sonst nichts. Und das hat Auswirkungen darauf, welche Funktion Theater dort hat. […] Das ist in Berlin mit seinen vielen Angeboten und unterschiedlichsten Theatern eine völlig andere Situation.⁴

Außerdem seien bekannte Stoffe und Namen vor allem für den Gastspielverkauf wichtig, weil diese einen Wiedererkennungswert hätten, der geschätzt werde. Stücke, die ernste Themen verhandelten, hätten es schwerer als solche, die vorrangig Unterhaltung versprächen:

Die letzte Vorstellung von Gift ist demnächst. Eigentlich eine Inszenierung, der ich sehr viel mehr Zuschauer gewünscht hätte. […] Unser Stammpublikum geht da eher auf Distanz. Schon der Titel klingt nach anstrengender Abendunterhaltung. Und damit mache ich die Hütte nicht voll.⁵

Dass im ländlichen Raum aber lediglich leichte Unterhaltung erwartet werde, diese Erfahrung macht die Person aus der Vermittlung der Comédie de Valence an ihrem Theater nicht:

Wir hatten eine Inszenierung an den Gastspielorten, die ein bisschen, ich würde sagen, Richtung Privattheater ging. […] Viele der Partner in den Kommunen, in den Ortschaften sagten uns: ‚Okay, einmal geht das, aber nicht ein zweites Mal.‘ Die hatten also einen gewissen Anspruch.⁶

Auch ist „künstlerischer Anspruch“ zu differenzieren – so wird beispielsweise auch in Valence unterschieden zwischen einem bourgeoisen Stammpublikum, das bestimmte große Namen sehen möchte, und einem jungen, politischen Publikum, das beispielsweise zu feministischen Lesungen kommt.⁷ Und schließlich, das zeigen Aussagen der Vermittlungspersonen vom TfN und dem Maxim Gorki Theater, sei auch ein junges Publikum nicht automatisch eines, das besonders innovatives Theater erwarte: Sie beobachten nicht nur beim erwachsenen Publikum, sondern auch und vor allem beim jungen Publikum den Wunsch nach mehr Klassischem, nach „Werktreue“ und konservativeren Inszenierungen:

Ich bin nicht mal sicher, ob die das alle dann so mögen würden. Aber es ist etwas, was sie erwarten. Was erstmal Enttäuschung auslöst, wenn das dann nicht ist. Gerade die Ausstattung, habe ich immer den Eindruck, spielt für sie eine große Rolle.⁸

Die Theaterschaffenden schildern, dass sich in gesellschaftlichen Krisen die Erwartungshaltungen des Publikums zum Teil veränderten: So seien Stücke, die vorrangig unterhaltend seien, ein „Gradmesser für gesellschaftliches Wohlbefinden“⁹, beobachtet die Leitung der Städtischen Theater Chemnitz. Diese Stücke fänden vor allem Anklang bei einem Gelegenheitspublikum, das schneller wegbliebe, wenn in der Gesellschaft bestimmte Ereignisse passierten (so beispielsweise nach den Ausschreitungen Rechtsradikaler in der Chemnitzer Innenstadt 2018).¹⁰ Die Leitung des Contact Theatre Manchester vermutet, dass in Momenten, in denen es der Bevölkerung finanziell schlechter gehe, diese genauer überlege, für welche Theaterangebote sie Geld ausgeben würde – und dass das sowohl für Stücke, die Aufmunterung böten, als auch für solche, die die Situation reflektierten, zutreffen könne.¹¹ Die ehemalige Leitung des NT stellt fest, dass vor allem das Publikum außerhalb Londons nach der Pandemie weniger experimentierfreudig sei und vor allem Bekanntes erwarte:

I think people have become much more conservative. […] Of what I’ve seen over the years, people tend to feel that they need to be seeing something that’s either already been a success in London, so it might be that it’s been very well reviewed or has very good awards. Or it’s got somebody in it that they recognised. An actor, maybe for film or television, or a local that they feel confident about. So getting new writing playing to large audiences outside London is hard. […] The pandemic has made all of this much, much worse.¹²

An mehreren Theatern, die ihre Theaterprogrammatik in den vergangenen Jahren verändert, ein bestimmtes Profil herausgebildet oder erweitert haben, ist zu beobachten, dass diese sich mit Erwartungen ihres bestehenden Publikums, die sich nicht mitverändert haben, auseinandersetzen müssen. So beschreiben beispielsweise die Leitung und Vermittlung des Maxim Gorki Theaters, dass das Theater mit der neuen Intendanz ausschließlich über seinen postmigrantischen Schwerpunkt wahrgenommen worden sei und es im Stammpublikum die Befürchtung gegeben habe: „Das ist jetzt nicht mehr für uns.“¹³ Auch das Contact Theatre stehe vor der Herausforderung, dass sich bestimmte Publikumsgruppen nicht mehr gemeint fühlten. Das Theater habe zunehmend den Anspruch, auch Erwachsene anzusprechen, werde aber hauptsächlich als Kinder- und Jugendtheater wahrgenommen:

We lose audiences because they think they get too old for Contact. […] When they get a professional job or start a family, they feel like they’ve perhaps outgrown Contact. And what we need to be much clearer about is that we’re not a youth theatre, but we raise issues and do work that are of concern to young people, as well as the rest of society.¹⁴

Ähnliches schildert auch das Pentabus Theatre, das früher ein Kindertheater war und zum Teil immer noch als solches verstanden werde. Als nationale Touring Company werde es in London eher wahrgenommen als in der Umgebung, wo es früher als Kindertheater aufgetreten ist.¹⁵

Das TfN hat vor einigen Jahren eine Musicalsparte eingeführt. Damit verbunden sei der Anspruch gewesen, auch anspruchsvolle Musiktheaterkunst zu zeigen. Die Intendanz berichtet, inwieweit das Theater auch hier mit anderen Erwartungen im Publikum konfrontiert war:

Das haben wir uns sehr schnell verscherzt, weil wir den Anspruch hatten, zu beweisen, dass dieses Genre mehr kann als schwingende Beine und seichte Unterhaltung. […] In A new brain geht es um einen schwulen New Yorker Komponisten mit Gehirntumor. Und 80 % der Handlung sind seine Fieberfantasien nach der Operation. Es war leider auch ein Flop. (lacht) […] Das heißt, binnen kurzer Zeit hatten unsere Partner in den Gastspielorten begriffen: Wenn der [Name der Intendanz] sagt ‚Musical‘, dann kann das trotzdem etwas sein, was nicht nur leichte, flockige Abendunterhaltung ist, sondern was durchaus auch unangenehm sein kann.¹⁶

Dass das Publikum durchaus Einfluss auf die Programmgestaltung haben kann, zeigt ein Beispiel aus Chemnitz: Dort wurde ein Hauschoreographenmodell eingeführt. Die Festlegung auf eine bestimmte Handschrift habe aber nicht den Erwartungen des Publikums entsprochen. Die Auslastung habe sich verschlechtert. Daraufhin sei das Modell wieder aufgegeben und stattdessen seien wechselnde internationale Choreograph:innen eingeladen worden. Die Auslastung habe sich dadurch wieder deutlich verbessert.¹⁷

Wir stecken in wirtschaftlichen Zusammenhängen. Also, einfach zu sagen: ‚Wir riskieren hier mal ein Millionendefizit, weil wir jetzt festgestellt haben, für die Gesellschaft ist dieses oder jenes besser.‘ Das können wir auch nicht machen. Das hat auch nichts mit Mut zu tun. […] Wir haben hier 430 Mitarbeiter.¹⁸

Das Interesse des Publikums, das zu einer bestimmten Auslastung beiträgt, die aus finanzieller und kulturpolitisch legitimierender Sicht relevant ist, wird also von der Chemnitzer Leitung insgesamt als ausgesprochen wichtig für die Programmgestaltung bewertet. Das ist insofern interessant, als hier nicht auf das Autonomieästhetik-Argument Bezug genommen wird. Es zeigt: Auch die deutschen Theater nehmen das Publikum als relevante Anspruchsgruppe wahr – auch für die Programmgestaltung. Allerdings scheint es sich dabei hauptsächlich um das bestehende, dem Theater verbundene Publikum zu handeln. Empirisch erhobenes Wissen über das Publikum und seine Erwartungen gibt es, wie Kapitel 5.4 gezeigt hat, dagegen kaum. Es handelt sich also, anders als an den englischen Theatern, vor allem um eigene Annahmen, welche Erwartungen das Publikum haben könne.

Erwartungen der Bevölkerung

Theater wird als wichtig empfunden, auch von denen, die sein Angebot nicht in Anspruch nehmen. Das ist ein Ergebnis verschiedener Bevölkerungsbefragungen in Deutschland und deckt sich auch mit den Interviewaussagen:

Das [Theater] hat einfach da zu sein. Und das sehen auch die Leute so, die nie reingehen.¹⁹

Das Theater wird auch von denen für wichtig befunden, oder von sehr vielen von denen für wichtig befunden, die uns nicht besuchen.²⁰

[Es gibt] Leute, die sagen: ‚Ja klar, Theater mag ich. Da gehe ich auch hin.‘ Und wenn man fragt: ‚Wann wart ihr zuletzt?‘, dann sagen sie ‚1997‘ oder so etwas. Davon gibt es viele. Trotzdem […] glaube ich, dass viele Hildesheimerinnen und Hildesheimer sehr bedrückt wären, wenn das Theater schließen würde. Ungeachtet davon, ob sie kommen oder nicht.²¹

Auch das Marseiller LE ZEF schildert, dass die umliegenden Anwohner:innen das Theater als wichtig empfinden, auch wenn sie nicht hingehen. Die Repräsentanz einer mit einem nationalen label ausgezeichneten Institution in ihrem Viertel sei für sie mit Anerkennung verbunden:

Es gibt Leute, für die das Theater wichtig ist, die aber nie kommen. […] Ich glaube, für sie ist es wichtig, dass ihr Viertel ein Teil dieser Stadt ist, und zu merken, dass hier eine staatliche Institution ist, das heißt, die Repräsentanz der Republik, die nationale Dimension in dieser Umgebung, das bedeutet eine Anerkennung.²²

Gerade am LE ZEF wird aber ebenso deutlich, dass es auch von denen, die nicht in erster Linie am Theaterprogramm interessiert sind, Erwartungen an das Theater als lokalen gesellschaftlichen Akteur gibt:

Es gibt auch die Erwartung, dass wir hier am [gesellschaftlichen, Anm. d. A.] Leben teilnehmen, so wie wir es während des Lockdowns konnten. […] Wir müssen uns beispielsweise auch daran beteiligen, ein Stadtteilfest mit vorzubereiten. Wie können wir als Scène Nationale, auch wenn das nicht a priori unsere Mission ist, da präsent sein?²³

Von Vereinen und anderen Akteur:innen aus der Umgebung werden bestimmte Kulturangebote erwartet, die die schwache kulturelle Infrastruktur ausgleichen: „Z. B. das Kino in den Schulferien wird viel nachgefragt von den Vereinen, weil es sonst kein Kino im Viertel gibt. […] Künstlerische Workshops sind ebenfalls sehr nachgefragt.“²⁴ Mehrfach erwähnt wird auch, dass die Bewohner:innen des Viertels sich wünschen, die Räumlichkeiten für ihre eigenen Veranstaltungen zu nutzen, oder erwarten, dass sie dort ihre eigene künstlerische Praxis aufführen können: „Manchmal rufen sie [die Bewohner:innen aus dem Viertel, Anm. d. A.] mich an, um zu fragen: ‚Kann ich bei euch ein Treffen mit meinem Verein machen?’ Wir sagen dann zu, wir sind sehr, sehr offen für all das.“²⁵ Dass das Theater aber nicht allen Anfragen gerecht werden kann oder will, zeigt ein weiteres Zitat aus dem Ticketing des LE ZEF:

Manchmal fragen die Leute hier, die Bewohner mit einer künstlerischen Praxis, die Musik machen oder tanzen oder jemanden kennen, der tolle Stand-ups macht, warum sie nicht im LE ZEF auftreten können. Das sind Themen, die immer wieder auftauchen, weil sie nicht verstehen, warum jemand, der in ihren Augen ein wahnsinniges Talent hat, nicht direkt nebenan im LE ZEF auftritt. Wir müssen also erklären, dass das die Programmgestaltung eines staatlichen Theaters mit einem Pflichtenheft ist. Und dann ist da die Frage der Kunst. Was ist Kunst, was nicht? Ohne das zu werten, aber das ist ein echtes Thema.²⁶

Das Zitat illustriert das Spannungsverhältnis zwischen autonomieästhetischem Kunstverständnis (das im Falle Frankreichs durch die Vergabe der label kulturpolitisch legitimiert und gefördert wird) und einem breiteren Kulturverständnis, das die kulturellen Praktiken der umliegenden Bevölkerung miteinbezieht. Auch wenn das LE ZEF, wie in Kapitel 5.10 gezeigt wurde, Aktivitäten entwickelt, die deutlich über das Verständnis einer erweiterten Zugänglichkeit des autonomen künstlerischen Angebots hinausgehen, ist die Dichotomie zwischen diesen beiden Polen weiterhin vorhanden.

Auch am Chemnitzer Theater werden bestimmte Erwartungen über die künstlerische Präsentation hinaus wahrgenommen. Wie weiter vorn erläutert, spielte die politische Positionierung nach den rechtsradikalen Ausschreitungen eine große Rolle in den Chemnitzer Interviews. In diesem Kontext wurden von der Vermittlung auch die Erwartungen von politischen Akteur:innen genannt, mit „Ideen für kreativen Protest“ gegen Rechtsextremismus beizutragen und beispielsweise so andere Akteur:innen in der Stadt in ihrer politischen Arbeit zu unterstützen.²⁷ Für den Bildungsbereich gebe es die Erwartung, Lehrer:innen in der bildungspolitischen Arbeit zu unterstützen und Angebote für Schulklassen zu machen.²⁸ Interessanterweise werden diese Herausforderungen nur von der Vermittlung, nicht von der Intendanz geschildert. In Kapitel 5.10.5 wurde gezeigt, dass die Vermittlung ihre über die Demokratisierung des Theaterangebots hinausgehende Arbeit aus eigener Initiative entwickelt. Hier gibt es also Unterschiede in den wahrgenommenen Erwartungen und damit verbundenen Anforderungen an die eigene Arbeit innerhalb einer Organisation.

Erwartungen der Presse und Fachöffentlichkeit

Erwartungen der Presse werden von den Interviewpartner:innen meist unterteilt in lokal und überregional: Die Zusammenarbeit mit der lokalen Presse wird von den meisten Interviewpartner:innen als gut bewertet. Bei der überregionalen Berichterstattung gibt es große Unterschiede: Die Theater in den Hauptstädten berichten auch von guter überregionaler Resonanz. Das mag zum einen am Standort liegen (vor allem in Paris wird immer wieder betont, dass Touring-Auftritte in Paris zentral für die Berichterstattung sind,²⁹ zum anderen an der Reputation der Häuser:

Wenn wir eine Premiere haben, rufe ich auch die Süddeutsche an und sage: ‚Wie, Sie kommen nicht?‘ Also, ich sage das nicht so. Aber ich werde nicht total abgewimmelt. Bei den Berliner Medien ist es nahezu unausgesprochen. Und das ist natürlich schon eine äußerst komfortable Situation, würde ich sagen. Man kennt sich, man weiß, das Gorki ist wichtig.³⁰

Dass am Maxim Gorki Theater unter der neuen Intendanz aber nicht nur das Publikum, sondern auch die Presse und die Fachöffentlichkeit an alten Erwartungen festhielten bzw. den neuen Entwicklungen zunächst skeptisch entgegensahen, zeigen die Aussagen der Person aus der Intendanz: „Es gab sowohl unter Kollegen als auch im Publikum erstmal auch viel Ablehnung. Und auch im Feuilleton.“ In der Presse habe es den Vorwurf des „positiven Rassismus“ gegeben, das Theater sei als „Migranten-Stadel“ bezeichnet worden. Das Theater unter der neuen Intendanz habe erst einmal beweisen müssen, „dass man auch gut ist“.³¹ Laut Intendanz gebe es in der Theaterbelegschaft nicht nur eine hohe Diversität bezüglich der kulturellen Herkunftsgeschichte, sondern auch bezogen auf die sozialen Herkünfte. Dies werde aber, anders als die kulturelle Diversität, von der Presse kaum thematisiert – laut Interviewpartner:in aufgrund des überwiegend bildungsbürgerlichen Hintergrunds der Journalist:innen: „Das hat mit der Herkunft der Kollegen Journalisten und Journalistinnen zu tun. Von vierzig oder fünfzig Theaterkritikern, die ich kenne, haben vielleicht einer oder zwei keinen bildungsbürgerlichen Hintergrund.“³²

Die Theater, die sich mehr überregionale Presse wünschen, berichten zum Teil, dass, wenn es denn überregionale Berichterstattung gebe, sich diese oft nicht auf die künstlerische Leistung am Haus beziehe. Die Person aus der Kommunikation am LE ZEF beklagt, dass für die nationale Presse vor allem die sozialen Probleme des Viertels im Vordergrund stünden: „Das Problem ist, dass manchmal, wenn es um die Viertel hier geht, die nationale Presse darüber spricht, aber das überhaupt nicht auf die positiven Dinge bezieht, die hier passieren.“³³ Auch die Leitung des Contact Theatre bedauert, dass die überregionale Presse eher über das Theater und seine Strukturen insgesamt als über einzelne künstlerische Arbeiten berichte.³⁴ Das Chemnitzer Theater berichtet, dass es ein großes Presseinteresse nach den Ausschreitungen 2018 gegeben habe, also ebenfalls nicht geknüpft an ein künstlerisches Angebot, sondern verbunden mit Berichterstattung über negative Aspekte vor Ort.³⁵ Ansonsten gebe es nur für einzelne Inszenierungen, die durch eine Besonderheit hervorstächen, ebenfalls Interesse des überregionalen Feuilletons – beispielsweise bei der Inszenierung von Wagners Ring ausschließlich durch Frauen.³⁶ Die Intendanz führt das geringe überregionale Interesse vor allem auf den Standort zurück: „Die meisten Berichte im Feuilleton bekommen Sie entlang der ICE-Strecke von Hamburg nach Freiburg und in Berlin.“³⁷ Dass in der überregionalen Fachpresse (neben dem pragmatischen Aspekt der Erreichbarkeit) Erwartungen hauptsächlich an künstlerische Qualität, unabhängig von der Publikumsresonanz, geknüpft seien, davon zeugt das Zitat der Hildesheimer Intendanz: „Ich bin der Überzeugung, dass Theater eine Publikumskunst ist und ohne Publikum kein Theater stattfindet. […] Es ist auffällig, dass die Beurteilung von Theater, gerade wenn es um überregionale Rezensionen geht, diesen Aspekt völlig außer Acht lässt.“³⁸ Beispielsweise die Musicalsparte des Theaters, die große Publikumsresonanz erfahre, werde im Theaterfeuilleton grundsätzlich eher als „minderwertig“ betrachtet.³⁹

Insgesamt wird die Presse als wichtiger Stakeholder betrachtet – das zeigen Aussagen aus fast allen Theatern. An den englischen und französischen Theatern mit tourenden Produktionen ist neben dem Aspekt der Aufmerksamkeitsgenerierung beim Publikum wichtig, das Interesse von Programmateur:innen anderer Häuser zu gewinnen: „Für mich ist das Ziel ein doppeltes: Es ist zum einen, dass die nationale Presse Publikum in den Saal bringt, aber es ist auch für den Verkauf einer Produktion als Produzent sehr wichtig, diese Presse zu haben.“⁴⁰ Für das Publikum vor Ort sei auch die Lokalpresse von Bedeutung: „Das [die lokale Berichterstattung, Anm. d. A.] hat auch Auswirkungen auf die Zuschauer, aber weniger auf die Fachleute. Wenn Sie beispielsweise einen lokalen Presseartikel für einen anderen Produzenten nutzen, hat das weniger Einfluss.“⁴¹ Die überregionale Presse wird von der Chemnitzer Intendanz als einflussreich auf das Chemnitzer Publikum beschrieben, allerdings nehme dieser Einfluss ab: „Wenn in der FAZ steht, dass das fetzt, dann ist das auch plötzlich hier etwas wert. Allerdings, weshalb ich das jetzt gerade so ein bisschen einschränkend sage, habe ich das Gefühl, dass das gerade schwindet.“⁴² Für das TfN ist auch die lokale Presse ein wichtiger Stakeholder. Sei diese dem Theater nicht wohlgesinnt, habe das folgenreiche Auswirkungen: „Ich glaube, dass sich die lokale Presse durchaus ihrer Verantwortung bewusst ist. Die hätten, wenn sie wollten, die Macht, das Theater wegzureden.“⁴³

Neben der Presse sind auch die anderen Theaterhäuser und Theaterschaffenden der Stadt wichtig für die interviewten Theater: So wird die Theatercommunity von der Gorki-Intendanz als kompetitiv wahrgenommen, aber gleichzeitig festgestellt, dass der eigene Erfolg auch gut für die anderen sei.⁴⁴ Die Theater bewerten die Vernetzung mit anderen Kulturschaffenden in der Stadt als wichtig,⁴⁵ sie sehen sich in der Fachöffentlichkeit auch in einer Rolle als Arbeitgeberin⁴⁶ und Ko-Produzentin.⁴⁷ Aber auch in die Entwicklung des Theatersektors sehen sich die Theater eingebunden – ebenfalls verbunden mit Erwartungen aus der Fachöffentlichkeit: Die Intendanz am Maxim Gorki Theater nimmt wahr, dass die postmigrantische Ausrichtung des Theaters mittlerweile auch Einfluss auf die Diversität in den Schauspielschulen habe.⁴⁸ Die ehemalige Intendanz des NT berichtet, junge Theatermacher:innen erwarteten teils schnelleres Handeln vom größten Theater Englands, was beispielsweise die Vorbildfunktion bezüglich diverserer Besetzungen angehe:

A lot of the younger practitioners would say we weren’t moving fast enough. This policy of diversifying the theatre makers was something that should have been going on much longer, and we should be much faster. We could have been braver, quite frankly, in giving more people jobs. […] We would say, ‚well, of course we want to achieve these goals‘, but actually giving somebody a debut premiere on the biggest stage in the National Theatre could be a disaster for their career. You know, you have to be quite careful to make sure that this is working.⁴⁹

Hier wird vom Theater die Übernahme kulturpolitischer Verantwortung erwartet, die von der Interviewperson wahrgenommen, aber relativiert wird.

Erwartungen privater Förderer

Schon im vorangegangenen Kapitel zur Perspektive der Kulturpolitik wurde deutlich, dass private Förderung in den drei Ländern eine sehr unterschiedlich große Rolle für die Theater spielt. Auch aus den Interviews mit den Theaterschaffenden ergibt sich, dass für die deutschen Theater private Förderung kein zentrales Thema ist, in England dagegen private Förderer ein wichtiger Stakeholder sind, in Frankreich zunehmend, aber bislang vor allem am Nationaltheater Odéon: Dort ist im Vertrag mit dem Kulturministerium festgelegt, dass das Theater 20 % Einkommen durch private Förderung erreichen muss.⁵⁰ Die privaten Förderer und ihre Erwartungen unterschieden sich dabei je nach Größe – allen gehe es aber grundsätzlich um eine erhöhte Sichtbarkeit:

Wir haben z. B. Hermès oder große Häuser wie diese, die natürlich Sichtbarkeit brauchen und deshalb eine große Unterstützung bei der Produktion unserer Inszenierungen leisten. […] Wir haben auch einen Förderkreis, also einzelne Spender, die so etwas wie Botschafter sind […] und die auch Geld für den generellen Theaterbetrieb geben. Das ist ein anderer Teil. Für die Kunst- und Kulturvermittlung reagiert die Leitung der Abteilung für private Förderung auf Projektaufrufe. Sei es von Pharmaunternehmen oder von Fernsehsendern, die eine kleine Stiftung haben, weil sie Sichtbarkeit brauchen und weil es natürlich wunderbar ist, mit einem Projekt des Odéon in Verbindung gebracht zu werden, das in den sozialen Bereich oder in den Bereich von Projekten mit Menschen mit Behinderung fällt. Das ist für alle eine Win-Win-Situation.⁵¹

Die Leitung der Kommunikation und Vermittlung am Odéon teilt die Beobachtung der Person aus dem Kulturministerium, dass Vermittlungsprojekte sehr viel lieber gefördert würden als künstlerische Produktionen: Dort sei mehr Sichtbarkeit der Förderer in der Kommunikation möglich. Soziale Interessen stünden außerdem oft über künstlerischen.⁵² Inwieweit die Förderer der durchgeführten Projekte eine Evaluation verlangten, unterscheide sich stark: „Es gibt einige, die eine echte Analyse, eine echte Bilanz, qualitativ und quantitativ, verlangen. Andere wiederum stellen am Ende des Projekts einen Scheck aus und das war’s dann.“⁵³ Dass private Förderer vor allem Vermittlungsprojekte unterstützten, bestätigt auch die Person aus dem Development am englischen Contact Theatre. Während das künstlerische Programm eher über den ACE und lokale und regionale öffentliche Förderung mitfinanziert werde, seien es bei Projekten der Kulturellen Bildung eher private Förderer.⁵⁴ Die privaten Förderer sind also laut Aussagen der Theaterschaffenden eher an einer Unterstützung sozialer und edukativer Projekte interessiert, die öffentlichen Förderer sehen sich eher in der Verantwortung, die künstlerische Produktion zu unterstützen.

6.2.2 Bewertung der kulturpolitischen Maßnahmen für Teilhabe

Welche Erwartungen aus der Kulturpolitik nehmen die Theaterschaffenden wahr? Wie bewerten sie diese? Ein generelles Bild von der Bewertung der Zusammenarbeit zwischen Kulturpolitik und Theaterschaffenden zu zeichnen, ist sowohl zeitlich als auch geografisch herausfordernd. Regierungen werden gebildet, Haushalte beschlossen auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene. All dies wird zusätzlich beeinflusst von gesellschaftlichen Entwicklungen und unvorhergesehenen Krisen wie der Corona-Pandemie. Ein eindrückliches Beispiel aus der Berliner Kulturpolitik: In den Interviews 2019 wurde die Berliner Landeskulturpolitik von der Gorki-Intendanz als „ideale Situation“ bezeichnet. Durch den Kultursenator Klaus Lederer, bis Oktober 2024 Parteimitglied der Linken, habe „Kulturpolitik eine neue Wichtigkeit bekommen“⁵⁵. Kurz darauf legte die COVID-19-Pandemie den Theaterbetrieb lahm. Groß angelegte Hilfsprogramme wurden aufgesetzt, um Kulturschaffende während der Lockdowns zu unterstützen. Im April 2023 wurde Lederer von dem CDU-Politiker Joe Chialo in seinem Amt abgelöst. Ein Jahr später kündigte dieser bedeutende Kürzungen für den Kulturhaushalt 2025 und die folgenden Haushaltsjahre an. Das Maxim Gorki Theater beteiligte sich an den Demonstrationen und Protestaktionen gegen die geplanten Kürzungen.⁵⁶ Die Legitimationsnarrative für Kultur(-förderung) und die Rolle kultureller Teilhabe in der Debatte um die Kürzungen genauer zu untersuchen, führt an dieser Stelle zu weit, wäre aber weiterführend sicherlich lohnenswert und würde einige Widersprüche aufzeigen: So gab Kultursenator Chialo seinem Amt den Zusatz „Gesellschaftlichen Zusammenhalt“ – gleichzeitig waren von den Kürzungen insbesondere Bereiche betroffen, die weniger stark institutionalisiert sind – und damit auch und im Besonderen Projekte und Strukturen der kulturellen Teilhabearbeit.⁵⁷

Eine weitere Entwicklung in Deutschland in den vergangenen Jahren, die sich in den Interviews 2018/2019 erst andeutet, sich aber seitdem deutlich verschärft hat, ist der Aufschwung der vom Verfassungsschutz als rechtsextremer Verdachtsfall eingestuften Partei AfD. Das AfD-Mitglied des Aufsichtsrats des TfN, so beispielsweise die Person aus der Kommunikation am TfN, wolle sehr genau wissen, wofür am Theater Geld ausgegeben werde.⁵⁸ Wie sehr einige Jahre später der als Bedrohung wahrgenommene Einfluss der AfD im Diskurs präsent ist, zeigt beispielsweise die Abschlussdiskussion des Symposiums Becoming public! des dieser Publikation zugrunde liegenden Forschungsprojekts mit Teilnehmer:innen der Fallbeispieltheater. Hier wurde vor allem von den deutschen Gesprächsteilnehmer:innen die Befürchtung geäußert, mehr Vorgaben in Bezug auf Teilhabe könnten, sollte die AfD in einer Regierungsposition sein, dazu führen, dass diese die künstlerische Freiheit einschränken und eigene Interessen durchzusetzen könne.⁵⁹

Es lässt sich also nur punktuell und ausschnitthaft über die Wahrnehmung kulturpolitischer Maßnahmen in der Theaterlandschaft schreiben. Allerdings können anhand der Kategorien, die im vorangegangenen Teil des Kapitels für die Perspektive der Kulturpolitik herausgearbeitet wurden, auch für die Perspektive der Theaterschaffenden grundlegende Länderunterschiede aufgezeigt werden. Diese lassen sich ebenfalls zurückführen auf die sich deutlich unterscheidenden kulturpolitischen Fördermodelle und Auffassungen von kultureller Teilhabe.

Private versus öffentliche Förderung

Die Intendanz des TfN beobachtet auch 2019 schon insgesamt eine „schwindende Bereitschaft der öffentlichen Verantwortungsträger, weiterhin für die Finanzierung von Einrichtungen wie Theatern zu sorgen“⁶⁰. Sie vermutet, dass die persönliche, emotionale Bindung von kulturpolitischen Entscheidungsträger:innen ans Theater rückläufig sei und damit auch die Überzeugung, dass der Staat in der Verantwortung sei, Theater zu unterstützen. Dies sei ein grundlegendes Problem, denn:

Dem Theatersystem liegt kein wirtschaftliches Prinzip zugrunde, das es in die Lage versetzen würde, seine Mittel selber zu erwirtschaften. Sondern es ist letztendlich eine aus einer feudalen Tradition geborene Sache, die nun der öffentlichen Hand übergeben ist und für die der Bürger eine geringe Gebühr zahlt, wenn er sie nutzt.⁶¹

Im französischen Nationaltheater Odéon gibt es ebenfalls die Einschätzung, dass die öffentliche Förderung für Theater abnehme – gleichzeitig hält man sich im Odéon, aber auch generell in Frankreich, für privilegiert, was die öffentliche Förderung angeht:

Der Staat hat eindeutig kein Geld mehr für die Kultur. Wir sind zwar sehr privilegiert. Das hat sich während der Corona-Pandemie sehr deutlich gezeigt. Alle unsere Stellen blieben erhalten. Auch als das Theater geschlossen war, haben wir unsere Projekte in Ruhe weitergeführt. Wir haben aber Kollegen, die überhaupt nicht wussten, was am nächsten Tag sein würde, und Teams in den CDN und in den Scènes Nationales, die geschrumpft sind. Und sprechen wir erst gar nicht vom Ausland. Wir haben viel Glück in Frankreich. Das ist außergewöhnlich, das gibt es nur bei uns. Ich denke, das sollte man auch nicht vergessen.⁶²

Die Vermittlungsperson aus der Scène Nationale LE ZEF, welche nur ein Sechstel der öffentlichen Förderung, die das Odéon erhält, bekommt, fordert dagegen mehr finanzielle Unterstützung durch den Staat:

Ich denke, dass wir eine Scène Nationale sind, die mehr Mittel erhalten sollte angesichts der Herausforderungen, der Auseinandersetzung mit Kunst, der Begegnung rund um das Thema Nachhaltigkeit […]. Wir waren unter den letzten zehn von siebzig [Scènes Nationales, Anm. d. A.], was die Mittel angeht. Die Stadt hat nicht sehr viel gegeben. Es ist angesichts der Herausforderungen einfach unglaublich.⁶³

Die Leitung des Pentabus Theatre, das im Vergleich zu allen anderen Fallbeispieltheatern am wenigsten öffentliche Förderung erhält, ordnet als einzige interviewte Person die ihrer Meinung nach ebenfalls (zu) geringe staatliche Förderung in einen Zusammenhang mit anderen staatlichen Ausgaben ein. Die öffentlichen Mittel reichten nicht einmal für das Bildungs- und Gesundheitswesen. Kulturförderung habe deshalb für viele keine Priorität:

So for instance, we are in a crisis in this country at the minute where if I was to have a heart attack and I would be taken to hospital, likely there would be a queue of twelve ambulances. People are getting treated in ambulances because there are no beds in the hospital or there are no doctors or nurses. I mean, so the argument for lots of people is we need to spend money on that before we even think about spending money on us.⁶⁴

Diese Einordnung legt nahe, dass zum einen öffentliche Kulturförderung und ihre Legitimität in England als nicht so selbstverständlich wahrgenommen werden, wie es (noch) in den anderen beiden Ländern der Fall ist. Zum anderen spielt die öffentliche Förderung prozentual eine geringere Rolle: In den englischen Fallbeispieltheatern machen neben der öffentlichen Förderung die Einnahmen durch Ticketverkauf und private Förderung einen großen Anteil aus (siehe hierzu auch Kapitel 4.2.2).

The box office is hugely important to us as part of our funding. In our funding we are very, very different from the German funding model. At the National it’s only 15 % of our costs that are covered by state funding. Which means that we need to do well at the box, which means that also productions need to run for much, much longer.⁶⁵

Im Verhältnis zu den anderen Einnahmen erhält das Contact Theatre eine relativ hohe öffentliche Förderung – hier sind es über 65 %.⁶⁶ Eigene Einnahmequellen seien neben dem Box office aber auch die Bar und das Restaurant, Vermietungen und Workshops beispielsweise zu Antirassismus.⁶⁷ Auch wenn, so die interviewte Person, individuelle Spenden nur einen geringen Anteil ausmachten (der Großteil des Publikums sei jung und habe wenig finanzielle Ressourcen), gebe es verschiedene Aktionen, um private Spenden zu akquirieren: Beim Buchungsvorgang werde abgefragt, ob die buchende Person eine Spende tätigen möchte, es gebe Möglichkeiten, kontaktlos mit Karte eine Spende im Theater zu hinterlassen (tap to donate) und zum fünfzigjährigen Jubiläum im Interviewzeitraum gebe es ebenfalls verschiedene Spendenaktionen.⁶⁸ Private Förderung durch gemeinnützige Stiftungen sei sehr erfolgreich, weil die gesellschaftliche Relevanz der Theaterarbeit mit jungen Menschen mit diversen Hintergründen im Interesse vieler Förderer sei:

I think the reason that we’ve historically been so successful with trusts and foundations is because we tick so many of the boxes in terms of what it is they’re trying to make happen in terms of social change. Our audiences are not white middle-class children from professional families who are destined for drama school and are coming to us to get a bit of experience in our theatre club before they go to university. They’re very local, they’re very diverse. They’re socially and economically disadvantaged, and yet they are incredibly resourceful and talented. And I think the trusts and the foundations that we work with have a real sense of achievement from working with us to support those young people.⁶⁹

Fundraising sei, so die interviewte Person aus dem Development, letztlich die Aufgabe aller am Theater Beschäftigten:

It’s not everybody’s job to ask for money. It’s everybody’s job to make Contact a place where everyone feels welcome and enthusiastic and interested to know what’s happening in our space. Because the people that will support financially are the people that feel welcome.⁷⁰

Die Zitate erscheinen für den deutschen und französischen Kontext als eher ungewöhnlich. Während in Deutschland und Frankreich in der finanziellen Unterstützung durch private Akteur:innen und dem Eingehen auf die Interessen der Spender:innen das Risiko inhaltlicher Einflussnahme gesehen wird, scheint in den englischen Interviews das Verhältnis zur Philanthropie ein anderes. In den vorangegangenen Zitaten scheint die eigene Überzeugung und das eigene Engagement für die Theaterarbeit nicht im Gegensatz zu stehen, sondern verknüpft mit der Generierung von finanzieller Unterstützung und Ticketeinnahmen zu sein. Auch die interviewte Person aus der Geschäftsführung am Pentabus Theatre beschreibt, dass neben der öffentlichen Förderung, die ca. die Hälfte ausmache, Einkommen durch Tickets und Workshops, aber auch die private Förderung durch Stiftungen und Mitgliedschaften (es gibt ein membership scheme mit unterschiedlichen Stufen, die je nach Höhe der Spende bestimmte Vorteile bieten) eine wichtige Rolle spielen.⁷¹

In den deutschen Interviews spielt private Förderung keine Rolle – ein Erklärungsansatz ist, dass diese auch in der Finanzierung der Theater nur einen sehr geringen Anteil ausmacht, wie aus der Perspektive der Kulturpolitik bereits beschrieben.⁷²

In Frankreich spielt private Förderung, so die Aussagen der Interviewpartner:innen am Odéon eine zunehmend größere Rolle. Am Pariser Nationaltheater betrage die öffentliche Förderung ca. 75 % des Gesamtbudgets. „Der Rest wird durch unsere eigenen Einnahmen gedeckt, hauptsächlich durch Eintrittskarten, aber seit 2012 auch durch Einnahmen aus privater Förderung (mécénat) und Vermietungen.“⁷³ Vor allem im Vermittlungsbereich sei die private Förderung in den vergangenen Jahren wichtiger geworden, so die interviewte Person aus dem Bereich Vermittlung. Das habe in den künstlerischen Abteilungen zunächst zu Misstrauen geführt:

Innerhalb des Mitarbeiterteams des Odéon war die Einführung privater Förderung […] erstmal überhaupt nicht akzeptiert. […] Ich erinnere mich, dass wir ein Projekt gemacht haben, bei dem wir partizipative Finanzierung, d. h. Crowdfunding, genutzt haben. Wir haben Privatpersonen gefragt, weil das Publikum, die Abonnenten des Odéon, viel Geld haben. Es sind Leute, […] die nicht wissen, was sie damit machen sollen. Wir haben für ein Projekt sehr viel Geld von Abonnenten erhalten, die jeweils 2000, 5000 oder 10 000 Euro gespendet haben. Für uns ist das enorm. Und trotzdem knirschten die Künstler und die Angestellten des Odéon mit den Zähnen und sagten: ‚Was ist das denn für eine Arbeitsweise? Ihr werdet zu einem Privattheater.‘ Mittlerweile ist es stärker akzeptiert.⁷⁴

Mittlerweile erfahre die private Förderung mehr Akzeptanz, weil die öffentliche Förderung zurückgehe.⁷⁵ Insgesamt lässt sich aber konstatieren, dass auch in Frankreich private Förderung (mécénat) noch keine große Rolle spielt. Lediglich in den Interviews des Nationaltheaters Odéon wird diese Form der Förderung erwähnt.

Auswahl geförderter Einrichtungen

Die französischen Fallbeispieltheater sind – wie bereits mehrfach erwähnt – mit einem label ausgezeichnet, mit dem bestimmte Aufgaben einhergehen. Die Vergabe eines labels und die damit einhergehende Förderung bestimmen also langfristig die Ausrichtung eines Hauses. Dass das label für das Selbstverständnis und die Wahrnehmung des eigenen Auftrags eine große Rolle spielt, konnte in Kapitel 5.3 bereits gezeigt werden. Der eigene und der kulturpolitische Auftrag scheinen damit kongruent und die Schwerpunktsetzung je nach label ausdifferenziert. In den Interviews an den deutschen öffentlich getragenen Theatern gibt es dagegen kaum Erwähnungen dazu, dass die Trägerform (Stadt-, Staats-, Landestheater) mit einem bestimmten Auftrag einhergeht. Lediglich am TfN wird der kulturpolitische Auftrag genannt, als Landestheater Gastspiele anzubieten. Dass es in Frankreich eine klarere Fokussetzung des kulturpolitischen Auftrags als in den deutschen öffentlich getragenen Theatern gibt, habe, so die Annahme der interviewten Vermittlungsperson des Marseiller Theaters, auch damit zu tun, dass es in Frankreich (fast) keine Theater mit festen Ensembles gebe. Der Fokus liege damit weniger auf der Entwicklung einzelner künstlerischer Handschriften, sondern auf dem Auftrag, der mit dem label verbunden ist:

Im Gegensatz vielleicht zu Deutschland, wo viele Städte ihr eigenes Theater, ihre Künstler:innen, ihr permanentes Ensemble etc. haben, ist das bei uns anders. Uns geht es mehr um die Verbreitung, die Unterstützung des zeitgenössischen Kunstschaffens und darum, an einem Ort verwurzelt zu sein und Projekte umzusetzen, die die Zugänglichkeit von möglichst vielen ermöglichen, also auf diejenigen zuzugehen, die nicht spontan kommen würden. Und dann die Begleitung der Künstler:innen, der Produktion, die Ermöglichung von Residenzen, soweit dies möglich ist. […] Allerdings, was die Begleitung der Künstler:innen angeht: Wir sind kein CDN.⁷⁶

Die Intendanz des CDN Comédie de Valence beschreibt die mit dem label verknüpften kulturpolitischen Erwartungen so: „Es gibt an uns, beispielsweise im Pflichtenheft für die CDN festgelegt, Erwartungen im Bereich der Produktion, der Tourneen, der Programmgestaltung, der Auslastung, dass wir Workshops machen und solche Dinge.“⁷⁷ Nicht von der Kulturpolitik vorgegeben würden die partizipativen Projekte des Theaters – die vermutlich kulturpolitisch gesehen eher in den Aufgabenbereich der Scènes Nationales fallen: „Objets partagés zu machen, ist nicht unbedingt das, was von uns verlangt wird.“⁷⁸

In der englischen Theaterförderung wird durch die regelmäßige Neuvergabe von institutioneller Förderung als NPO am stärksten und am kurzfristigsten inhaltlich gesteuert. Das zeigen auch die Aussagen der Interviewpartner:innen, die im Zuge der Verkündung des neuen Portfolios mit Veränderungen konfrontiert sind. So unterstützt der ACE beispielsweise vermehrt Einrichtungen, die ihren Fokus auf Teilhabeorientierung legen. Für das Contact Theatre in Manchester, das schon lange diesen Aufgabenschwerpunkt hat, bedeutet das auch zunehmende Konkurrenz:

There are other organisations in Manchester and I’m sure across the country that have perhaps been more traditional theatres for the white middle classes and are now realising that if they’re going to continue to have public funding, they need to be much more democratic in terms of the audiences that they reach. And so we hear and we see that other arts organisations are following our lead, and that is a concern for us financially.⁷⁹

Die Mitarbeitenden zeigen sich dankbar über die erneute Förderung als NPO, merken aber auch an, dass gleich viel Förderung bei den gestiegenen Kosten letztendlich weniger bedeutet.⁸⁰ Auch die verstärkte Förderung von Theatern außerhalb Londons und im ländlichen Raum wird thematisiert. Für das Pentabus Theatre, das ebenfalls schon vor der kulturpolitischen Dezentralisierungsstrategie Theaterarbeit im ländlichen Raum gemacht hat, bedeutet das zunächst aber ebenfalls nur eine gleichbleibende Förderung in der neuen Förderperiode. Gefragt danach, ob die Pentabus-Intendanz glaube, dass es langfristige Veränderungen durch die Dezentralisierungsstrategie des ACE geben werde, sagt sie:

My honest answer is I have got no idea. […] I mean, I would like to say yes, there is a massive shift up coming. But the main feeling is that there is just not enough money. So, the future feels more and more squeezed. […] We did not get any more, and we feel like a prime example of an organisation that could and should. But also, I am not into the idea of taking away from one to give to another.⁸¹

Auch in diesem Zitat wird die Konkurrenz um die knappe und zunehmend noch knappere öffentliche Förderung deutlich. Mit den Bemühungen um Dezentralisierung hängen auch die Kürzungen in den Kultureinrichtungen in London zusammen. Die ehemalige Intendanz des NT sieht das kritisch, weil dadurch auch bei den Aktivitäten, die das Theater außerhalb Londons anbietet, gespart werden müsse:

Government policy wants the money that’s available to move away from London. And it’s a problem for us because it just means we’ve got less to spend than we used to have. Ironically, it means that actually we can do even less outside London because we don’t have the grant funding to spend.⁸²

Grundsätzlich lässt sich feststellen: Die Steuerung von Teilhabeorientierung über die Auswahl institutionell geförderter Einrichtungen ist in Deutschland nicht vorhanden, weil diese historisch gewachsen und legitimiert ist. In geringem Maße beeinflusst die (meist ebenfalls historisch gewachsene) Trägerform die teilhabeorientierte Arbeit der Theater. Beispielsweise haben die Landestheater den Auftrag, Gastspiele außerhalb ihres Standortes zu zeigen und damit eine erweiterte Zugänglichkeit zu Theater in ländlichen Räumen zu gewährleisten. In Frankreich ist die Steuerung von Teilhabeorientierung durch die Auswahl der institutionell geförderten Theater deutlich zu erkennen. Die Interviewpartner:innen nennen, gefragt nach ihrem Auftrag, meist zunächst Aufgaben, die mit dem ihnen zugeordneten label verbunden sind. Allerdings spielt Teilhabeorientierung hier in unterschiedlichem Maße eine Rolle. Während die Interviewpartner:innen des LE ZEF im Rahmen ihrer Förderung als Scène Nationale den Auftrag, Zugänglichkeit zu schaffen, betonen, scheinen Maßnahmen zur erweiterten Teilhabe am untersuchten CDN, der Comédie de Valence, eher aus Eigeninitiative als durch kulturpolitische Forderungen zu entstehen. Die kulturpolitische Entscheidung, ein Theater mit einem label auszuzeichnen, ist eine langfristige. Kurzfristige Maßnahmen zur Teilhabeorientierung sind darüber also nicht steuerbar. Das ist in England anders: Dort wird kein Theater über einen längeren Zeitraum gefördert – alle Einrichtungen müssen sich regelmäßig um institutionelle Förderung bewerben und in ihrer Bewerbung die aktuelle kulturpolitische Strategie berücksichtigen. Allerdings, so zeigen die Zitate der englischen Theaterschaffenden, bedeutet das auch für Organisationen, die die aktuellen kulturpolitischen Ziele (z. B. divers aufgestelltes Personal, Dezentralisierung) bereits umsetzen, aufgrund der schlechten finanziellen Situation nicht automatisch eine Garantie für höhere Förderung.

Auswahl von Leitungspersonal

Die kulturpolitische Steuerung in England passiert also vor allem über die Vergabe von Förderung für relativ kurze Zeiträume. Anders als in Frankreich und Deutschland ist Kulturpolitik hier dagegen nicht in die Besetzung der Theaterleitungen involviert. Das wiederum ist ein entscheidendes Steuerungsinstrument für Kulturpolitik in Deutschland und Frankreich: Am Marseiller LE ZEF wird das deutlich an den Bemerkungen zu den Unzufriedenheiten der Kulturpolitik mit der vorherigen Intendanz und den Gründen für die Benennung der aktuellen Intendanz:

Es gab Schwierigkeiten mit den Vereinen und Kooperationspartnern in der Umgebung und die Träger begannen zu sagen: ‚Ihr seid zu sehr nach außen orientiert, konzentriert euch mehr auf das Viertel.‘ Es gab also zu einem bestimmten Zeitpunkt unter der alten Leitung diese Forderung der Kulturpolitik. Das ist auch der Grund, denke ich, warum [Name der aktuellen Intendanz] ausgewählt wurde, denn in ihrer Bewerbung war die Idee, viel mit der Umgebung zu arbeiten, sehr stark.⁸³

Am Maxim Gorki Theater wurde das Intendanz-Team aktiv von den Trägern angeworben. Die Zielvereinbarungen seien aus dem Projekt übernommen worden, das die Intendant:innen umsetzen wollten: „Das, was wir machen wollten, haben sie uns als Auftrag reingeschrieben. […] Also, sie haben aktiv gefragt und aktiv geworben. Das war keine Bewerbung.“⁸⁴ Diese Beispiele zeigen die zentrale Bedeutung der Leitungen in Deutschland und Frankreich – und damit auch deren Benennung.

An den englischen Theatern ist die Kulturpolitik nur beratend an der Intendant:innenwahl beteiligt, die Entscheidung trifft das Board of directors:

It is the responsibility of the board to make the appointment. With the larger theatres like the National Theatre or the Royal Opera House or the Royal Shakespeare Company, the Arts Council would probably be involved in the interviews, but just really to observe […]. The appointment is absolutely within the gift of the board, of the trustees of the charity.⁸⁵

Das Board, so die Leitung des Pentabus Theatre, sei zentral für eine gute Steuerung (die wiederum essenziell für die Ernennung als NPO durch den ACE sei):

If you want to be an NPO, you have to have a good proof of governance. So, you have to have a board of directors that are all volunteers. They are called the trustees. They are not involved in the day-to-day running of the organisation, but they oversee the big decision-making and check that you are sensible with money and sensible with ideas and programming. They selected to interview me, and I had two interviews, and then I got the job. […] The point is to have quite a good mix of trustees. So, we have a finance person and someone with HR legal experience and someone with Arts Council experience. And we have got a playwright, an actor and a director on our board. […] And then local people. You know, you want to have some good local people on your board as well. So, there is a good cross section of people that will have influence and expertise to help you run the organisation in the best possible way.⁸⁶

Das Board bestehe also aus Freiwilligen mit unterschiedlichen Expertisen. Für die Benennung als Mitglied des Boards, so die aktuelle Leitung, könne die Organisation Personen zwar vorschlagen, das Board müsse aber in jedem Fall eine Einladung aussprechen. Bei den Board-Treffen, die vier Mal im Jahr stattfänden, entscheide das Gremium unter anderem über die Einstellung von Personal. Die Leitung könne hierzu ihre Meinung äußern, habe aber nicht das letzte Wort. Auch das Programm werde von der Intendanz mit ihrem Team erstellt, sei aber auf das finale Okay des Boards angewiesen. Dafür seien aber keine inhaltlichen, sondern vor allem finanzielle Faktoren wichtig: „I create the programme of ideas with the team, and then take it to them and they say yes or no. They have never said no to anything before. The only thing they might say is ‚Financially that is going to be a squeeze‘.“⁸⁷

Kulturpolitische Erwartungen und Vorgaben für institutionell geförderte Häuser

Gefragt nach den Erwartungen und Vorgaben aus der Kulturpolitik antworten mehrere Theaterschaffende (länderübergreifend), dass ihr Theater von sich aus Ziele verfolge, die sich mit den Vorgaben deckten: Das wird deutlich am zuvor bereits genannten Zitat aus dem Maxim Gorki Theater: „Das, was wir machen wollten, haben sie uns als Auftrag reingeschrieben.“⁸⁸ Die Chemnitzer Intendanz berichtet ebenfalls, dass das Theater von sich aus Vorschläge mache, die dann als Vorgaben übernommen würden:

Bis jetzt gab es dort [im Vermittlungsbereich, Anm. d. A.] keine Vorgaben. […] Wir werden immer beauftragt, das selber auszuarbeiten und vorzuschlagen. Dann wird das überprüft. Dann sagen sie: ‚Genau das wollten wir. Wird bestätigt. Macht das bitte so‘.⁸⁹

Auch die Intendanz des LE ZEF ist sich sicher, die Erwartungen der Kulturpolitik hinsichtlich einer diversen Publikumszusammensetzung von sich aus bereits zu erfüllen: „Sie können bei mir nichts bemängeln, ich habe sie, die Diversität.“⁹⁰ Die Person aus der Kommunikation des LE ZEF merkt an, dass das Theater aufgrund seiner Lage in einem einkommensschwachen Marseiller Stadtviertel eine hohe gesellschaftliche Relevanz habe und deshalb von der Kulturpolitik (unabhängig von parteipolitischen Schwerpunkten) unterstützt werden müsse:

Es gibt auch Vorteile daran, dass wir benachteiligt sind. Der Ort, an dem wir hier sind, ist komplex, er ist von den meisten vernachlässigt und im Stich gelassen. Aber der Vorteil daran ist, dass die Politik sich nicht komplett rausziehen kann, egal, welche Partei an die Macht kommt.⁹¹

Auch die englischen Theater schätzen ihre Arbeit so ein, dass sie bereits sehr gut in die aktuelle kulturpolitische Strategie passt.⁹² Die ehemalige Intendanz vom NT ist sich sicher, dass die Vorgaben zur Verwendung der Gelder, zur Diversifizierung des Personals und Publikums, zur ökologischen Nachhaltigkeit und der Zusammenarbeit mit Communities bereits umgesetzt werden: „Now actually this isn’t a problem from the point of view of the National Theatre, because it’s what we’ve always done and what we want to do also.“⁹³ Bevor nun im Folgenden auf die kulturpolitischen Vorgaben und ihre Bewertung durch die Theaterschaffenden eingegangen wird, also hier die Feststellung, dass sich für viele Befragte die Vorgaben mit den Ansprüchen, die sie selbst an ihre Arbeit haben, decken.

Das Maxim Gorki Theater habe sich laut Aussage der Intendanz die Zielvorgaben selbst gegeben. Die Städtischen Theater Chemnitz hätten, so die Intendanz, keine Zielvorgaben, sondern müssten einmal jährlich einen Wirtschaftsplan vorlegen, der auch über die geplanten Inszenierungen, Anzahl der Vorstellungen und Besuchszahlen Auskunft gibt. Am TfN, so die dortige Intendanz, gebe es einen Mantelvertrag für die vom Land Niedersachsen getragenen Theater. Die einzelnen Theater seien aufgefordert zu sagen, wie sie konkret die dort gesteckten Ziele umsetzen können. Das fließe dann in die Zielvorgaben des jeweiligen Theaters mit ein.⁹⁴ Die genannten Vorgaben in den Interviews an den deutschen Fallbeispieltheatern beziehen sich vor allem auf die Publikumsauslastung und die Einhaltung der Budgetplanung. So sagt die Person aus der Gorki-Intendanz, es gebe Vorgaben bezüglich Auslastung und finanziellem Controlling,⁹⁵ die Intendanz der Städtischen Theater Chemnitz spricht ebenfalls davon, dass die kulturpolitischen Erwartungen sich vor allem auf die wirtschaftliche Verantwortung bezögen, und auch hier wird die Auslastung als Kriterium genannt.⁹⁶ Allerdings werden sowohl Vorgaben, die eine bestimmte Anzahl an Vorstellungen, als auch solche, die eine bestimmte Anzahl an Besucher:innen konkret festlegen, von der Chemnitzer Intendanz ausgeschlossen – Argument für ersteres ist, dass die Anzahl der Vorstellungen noch nichts über den Publikumserfolg aussage, für zweiteres, dass der Publikumserfolg nicht immer steuerbar sei:

Wir geben euch so und so viel Geld und dafür erwarten wir folgende Anzahl von Vorstellungen oder so. […] Das könnte man erfüllen, ohne Erfolg zu haben beim Publikum. Das ist natürlich Quatsch. Das will kein Theatermensch […]. Die direkte Kopplung, wir geben euch so und so viel Geld und dafür erwarten wir so viele Besucher, da hätte natürlich auch jeder Theaterleiter Panik, weil er ja auch keinen direkten Zugriff hat. Irgendwann klappt mal was nicht.⁹⁷

Die Intendanz am TfN nennt finanzielle Aspekte, aber auch Themen wie die Digitalisierung, das Gastspielgeschäft und Diversität in Publikum und Belegschaft als Teil der Zielvorgaben.⁹⁸ Bezüglich der Vermittlungsarbeit werden am Maxim Gorki Theater keine Vorgaben von politischer Seite wahrgenommen und auch von Intendanzseite gebe es keine Vorgaben, die überprüft werden: „[Name der Intendanz] ist von Anfang an immer mit einem Vertrauensvorschuss mit uns umgegangen.“⁹⁹ Die Chemnitzer Vermittlungsperson berichtet von Zielvorgaben ausschließlich bei der Einwerbung von zusätzlichen Projektmitteln: „Wenn wir Kooperationsprojekte haben, […] sind wir auf Fördermittel angewiesen über Kultur macht stark etc. Da muss man sehr konkret an die bildungsferne Schicht als Zielpublikum oder Zielteilnehmer gehen, was nicht so einfach ist.“¹⁰⁰

Eine inhaltliche Einmischung der Kulturpolitik wird an den deutschen Fallbeispieltheatern kategorisch ausgeschlossen:

Ich habe extern nie eine Einmischung ins Programm erlebt, auch keinen Versuch in die Richtung.¹⁰¹

Es würde nie dazu kommen, das habe ich wirklich auch nicht erlebt, dass gesagt wird: ‚Wir verlangen von euch inhaltlich Folgendes.‘ Also, ich meine jetzt Künstlerisches. Das gibt es nicht.¹⁰²

Mitarbeiter:innen aller deutschen Fallbeispieltheater verweisen bei der Frage nach Vorgaben wiederholt auf die Leitung – lediglich diese wisse von den Vorgaben.¹⁰³ Das wird unterschiedlich bewertet: Die Person aus der Chemnitzer Kommunikation spricht davon, sich eigene Ziele zu stecken: „Man hat ja auch ein eigenes Ziel. Das heißt ja nicht: ‚Ich setze mich jetzt da hin und gucke mal, wie es sich entwickelt.‘ Sondern man möchte ja schon etwas tun.“¹⁰⁴ Das macht auch die Person aus der Hildesheimer Kommunikation für sich und ihre Einrichtung, wünscht sich aber auch konkretere Zielvorgaben aus der Leitung oder Kulturpolitik:

Vielleicht liegt es auch daran, dass mein Bruder bei der Bank arbeitet. Der hat jeden Monat ganz klare Ziele. Und wenn die nicht erreicht werden, dann muss man darüber reden. Das vermisse ich. […] Ich selbst habe angefangen, Zielvorgaben für uns zu machen. […] Es wird angenommen, aber ich fände es natürlich eigentlich idealer, wenn so eine grundsätzliche Vorstellung auch in der Geschäftsleitung vorherrscht und auch einfach mal vorausgesetzt wird.¹⁰⁵

Die französischen Fallbeispieltheater berichten dagegen von sehr klar strukturierten Vorgaben, die je nach label definiert werden: Am Nationaltheater Odéon gibt es zwischen Ministerium und Theaterleitung einen Vertrag (COP), der für drei Jahre Ziele und Indikatoren zur Überprüfung festlegt. Dieser spielt auch für den Erfolg in den Augen der Theaterschaffenden eine wichtige Rolle: Gefragt nach Kriterien für den eigenen Erfolg wird mehrmals auf den Vertrag und die dort festgelegten Ziele verwiesen.¹⁰⁶ Die Ziele gliedern sich in vier Bereiche: künstlerische Aktivitäten, Publikumsstrategie, soziale Verantwortung der Einrichtung und ein ausgeglichenes Budget. Sie werden durch Indikatoren ergänzt und überprüft (Anzahl an Besuchen durch Schulklassen, Anzahl eigener Produktionen etc.). Die interviewte Person aus der Produktion lobt die Zusammenarbeit mit der Kulturpolitik im Hinblick auf die Erarbeitung des jeweiligen Vertrags:

Er [der neue Vertrag, Anm. d. A.] ist wirklich im Dialog entstanden. Wir haben uns zunächst innerhalb des Theaters zusammengesetzt, um zu überlegen, welche eigenen Ziele für uns wichtig sind. […] Wir haben all das gesammelt, dann mit dem Ministerium besprochen und […] in einem echten Dialog insbesondere über die quantifizierten Ziele diskutiert. Darüber, was sich das Ministerium vorstellt und was wir selbst vorgeschlagen haben. Das war wirklich sehr konstruktiv und interessant, auch in Bezug auf ihre strategischen Ziele, […] die Demokratisierung des Publikums, den Zugang für alle etc.¹⁰⁷

Am CDN Comédie de Valence und der Scène Nationale LE ZEF gibt es neben dem individuellen Vertrag zwischen Theater und Träger auch Zielvorgaben durch das jeweilige Pflichtenheft für das label. Die Interviewpartner:innen nennen darauf bezogen Aufgaben, die die künstlerische Kreation, Produktion und Vermittlung betreffen.

Es ist vor allem das Pflichtenheft, das für die CDN aufgestellt wird, das Verpflichtungen wie soundso viele Produktionen, Tourneedaten und Aufführungen pro Jahr enthält. […] Wir wissen natürlich, dass uns die Träger, wenn wir leere Zuschauerräume hätten, sagen würden, dass es ein Problem gibt. Wir müssen jedes Jahr Zahlen vorlegen, in denen die Besuchszahlen der Aufführungen usw. detailliert aufgeführt sind.¹⁰⁸

In den kulturpolitischen Vorgaben finden sich auch, so zeigen die Interviews, Erwartungen bezüglich der Arbeit an einem divers(er)en Publikum. So berichtet die Person aus der Kommunikation und Vermittlung am Odéon: „Man hat uns sehr klar vorgegeben, dass 30 % unseres Schulpublikums aus bestimmten Vierteln kommen sollten.“¹⁰⁹ Die Zielvorgaben für Vermittlung bezögen sich zunehmend nicht nur auf Angebote, die das Theaterprogramm vermitteln sollen, sondern auch auf partizipative Projekte. Bereits in Kapitel 5.10.5 wurde gezeigt, dass die Vermittlung am Odéon sich zunehmend mit der kulturpolitischen Erwartung konfrontiert sieht, eigenständige partizipative Projekte der Kulturellen Bildung durchzuführen. Vor allem die Förderung von kulturellen Bildungsprojekten in den Banlieues nach den Attentaten in 2015 durch die Stadt sieht sie kritisch:

Nach den Anschlägen von 2015 wollte die Präfektur der Region Île-de-France ein bisschen Kultur dorthin bringen, wo es keine gab, und versuchen, die Menschen dort zu retten. Aber das ist sehr zynisch. Sie haben gesagt: ‚Ihr großen Einrichtungen, auch die CDN, ihr werdet uns viele kleine Projekte in den etwas schwierigen Vorstädten präsentieren, da, wo die Autos brennen.‘¹¹⁰

Die interviewte Vermittlungsperson aus der Comédie de Valence beobachtet ebenfalls, dass sich die Ansprüche an Vermittlung vonseiten der Regionen und Kommunen verändert haben:

Ich denke, dass es seit einigen Jahren eine echte Bewegung bezüglich Kultureller Bildung gibt und dass es sich dabei nicht nur um ein Lippenbekenntnis handelt. Es gibt jetzt regionale Verträge in den einzelnen Kommunalverbänden. […] Die vielleicht stärksten politischen Vorgaben sind noch relativ neu und kommen durch den zunehmenden Einfluss der Kommunalverbände, der Départements und Regionen.¹¹¹

Die Vermittlungsperson aus dem Marseiller Theater schätzt die Teilhabeorientierung der französischen Kulturpolitik aber immer noch als rückständig ein:

Malraux, de Gaulle, Jack Lang, Mitterrand, aber danach passierte nicht mehr viel. Man stellte den Künstler in den Mittelpunkt des Systems. Heute sieht man die Grenzen. Ich weiß, dass es Publikumsstudien gab, die man ein wenig beiseitegeschoben hat.¹¹²

Es habe erste Versuche in Richtung der Förderung von Amateurpraxis gegeben, aber diese habe sich immer in Konkurrenz zur professionellen Kunstproduktion befunden. Nachdem Anfang der 2000er zunehmend die Amateurkunst unterstützt worden sei, sei man nun wieder zur ursprünglichen Hierarchie zwischen professioneller und künstlerischer Praxis durch Laien zurückgekehrt:

Es gab eine Stelle für Amateurpraktiken im Kulturministerium von Catherine Tasca, Ministerin und Bürgermeisterin von Straßburg […]. Anfang der 2000er Jahre wurde in Frankreich die Frage der Amateurpraktiken in den Blick genommen. […] Denn es stellte sich das Problem, dass man viele Künstler unterstützte und Mittel an eine große Anzahl an Theatergruppen gegeben hatte, aber feststellen musste, dass das System verstopft war, dass es nicht besonders viele Aufführungen gab. In 2003 gab es eine starke Krise der Intermittence in Frankreich, das Festival von Avignon wurde abgesagt etc. In der Folge wurden Mittel für die Amateurpraxis in Theater und Tanz bereitgestellt, während sich die darstellenden Künste und die Intermittents in Schwierigkeiten befanden. In diesem Punkt sind wir wieder ein wenig zurückgegangen. Die Institution stellt eine Hierarchie auf.¹¹³

Grundsätzlich trenne das Ministerium klar zwischen der Arbeit, die am Publikum orientiert ist, und der Arbeit mit Amateur:innen: „Der Zuschaueraspekt und die Amateurpraktiken sind für das Kulturministerium zwei verschiedene Dinge.“¹¹⁴

Die englischen Theaterschaffenden berichten, dass ihre Vorgaben durch den ACE eng an die aktuelle Zehn-Jahres-Strategie Let’s Create geknüpft sind. Die Manchester-Intendanz nennt in diesem Zusammenhang die bereits in Kapitel 4.2.1 vorgestellten und auch von den kulturpolitischen Interviewpartner:innen benannten „outcomes“ von Let’s Create:

[Let’s Create] has three principles in it, and you need to show how you are feeding into that strategy. […] The first one, Creative People, is about getting anyone, whether they are an artist or not, to feel that they can connect to art, that they can be creative, they can be makers or consumers of that. Cultural Communities is about making sure that you are encouraging connection and showing how creativity and art can bring people together. Last is Creative and Cultural Country. […] Anywhere in the country, people should be able to access arts and culture. And that’s why they have Priority Places. So they’ve identified places that historically have been underserved, that don’t have the same cultural offers of the major cities. You need to be sharing, how does your work support that? How are you partnering with places like that so that more people in those areas have culture on their doorstep or feel more connected to what you have to offer? How do you facilitate that people can access your space, or just feel more reflected in your programme, in your arts provision?¹¹⁵

Schwerpunkte, die also nicht nur schriftlich in den Strategieplänen des ACE formuliert, sondern von den Theaterschaffenden auch als Vorgaben genannt werden, beziehen sich insbesondere auf Zugänglichkeit und Möglichkeiten, am Kulturangebot teilzuhaben und selbst kreativ zu sein. Auch die interviewte Person aus der Kommunikation bestätigt, dass der ACE und die ACE-Strategie einen klaren Einfluss auf die Arbeit des Theaters haben:

I think we are not beholden to them, but they are our key funder. So, we have to make sure that the work that we are producing aligns with their outcomes. And actually, one of the things, if we had not got the funding, we would be looking at how else can we push that Let’s Create strategy? […] So, it is very much yes. Even the fact that we have a vision, mission, value statement is Arts Council led.¹¹⁶

Bekäme das Theater also keine Förderung als NPO, würde es überlegen, wie es die Inhalte der Strategie so umsetzen könnte, dass es wieder mehr Chancen darauf hätte, Förderung zu erhalten. Auch auf bislang nicht geförderte Einrichtungen, die sich um Förderung bewerben möchten, hat die Strategie damit einen Einfluss. Das Zitat zeigt auch, dass die Tatsache, dass das Theater sich ein Mission Statement gegeben hat, durch den ACE beeinflusst ist. Folgendes Zitat der Intendanz des Pentabus Theatre geht in eine ähnliche Richtung:

The Arts Council asks us to project forwards. We have to look back to say that we have done stuff. But to get the money in the first place, you have to look forward. So, we have made a plan for the next three years. That is how we have got the money. In that plan very specifically, we have to say that we will tour to these places. We will reach this many audiences, people from different communities where socio-economic deprivation exists. We have put lots of targets in for ourselves that we then, as part of getting our money, have to hit. It is the contract.¹¹⁷

Die Förderung durch den ACE verlangt also Vorausplanung und konkrete Zielsetzungen. Das wird unterschiedlich von den Theaterschaffenden bewertet. Die Intendanz des Contact Theatre hat selbst schon beim ACE gearbeitet. Sie findet es richtig, dass es eine Strategie und Vorgaben gibt: „I think strategy is good, having something that everyone aspires to and understands is good. Allowing for it to be broad enough so that people can respond to it and actually be a part of it is important, and that’s where it gets tricky.“¹¹⁸ Sie äußert zum einen sehr deutlich die Meinung, dass sie es wichtig findet, dass es Rahmenvorgaben gibt:

People will be like, ‚No, there shouldn’t be strategies, we should just be free‘, which I don’t agree with. I think if you’re going to be funded, if there’s going to be a structure, then there will be stipulations of frameworks. And if you don’t want to be part of that, then don’t be, you don’t have to be funded by the Arts Council. So yeah, that’s my view on that.¹¹⁹

Gleichzeitig ist sie unzufrieden damit, dass ihrer Beobachtung nach oft mehr über die jeweilige Strategie gesprochen als tatsächlich konkret gehandelt werde:

I think we waste a lot of time addressing stuff that is just obvious, being a bit too data-focused, being a bit too slow and talking about what’s happened in the past in a way that doesn’t necessarily feel constructive. A lot of these conversations get very heady and philosophical, which is fine, but I just don’t like walking away from things with no action.¹²⁰

Der ACE verbleibe in sehr hierarchischen Strukturen: „Consultation happens, but how much it actually has influenced, that’s to be questioned.“¹²¹ Die ehemalige Intendanz des NT geht inhaltlich auf die aktuelle Agenda des ACE ein und kritisiert daran den Fokus, der auf die eigene Kreativität der Nutzer:innen gelegt wird:

The Arts Council‘s strategy is to say, ‚What we need to be doing is giving people themselves more opportunities to make work‘ […]. Certainly at the National Theatre, we’ve done a lot of community work. But actually the point of professional theatre is that you’re also getting professionals to make high-quality work that people feel moved and inspired at seeing […]. So the strategy, from my point of view, should be that we should get more better-quality work out around to all parts of the UK. The National Theatre and other theatres should do that. But it’s very expensive, and this is where this funding means that we just can’t do it anymore or only do it in a very limited way.¹²²

Die ursprüngliche Expertise des Theaters sei es, professionelle künstlerische Angebote zu schaffen. Da es aber finanziell schwierig sei, diese im ganzen Land zur Verfügung zu stellen, habe sich der Fokus auf die Everyday creativity verschoben. Die ehemalige Leitung fordert, dass Kulturelle Bildung stattdessen wieder mehr ein Fokus der Schulen werden müsse:

As far as government is concerned, we feel very strongly that there should be a lot more culture in schools. And policy in the UK over the last ten years, I would say, in particular Conservative government, has had a focus in the curriculum on English, maths and sciences. And not on cultural, whether it’s theatre or music or opera, et cetera.¹²³

Im Gegensatz zu den weitestgehend übereinstimmenden Schilderungen aus Kulturpolitik und Theater in Bezug auf die kulturpolitischen Vorgaben bezüglich Teilhabeorientierung gibt es hier Unstimmigkeiten: Das Teilhabeverständnis der Interviewpartner:innen vom ACE und der ehemaligen Intendanz des NT stimmt an dieser Stelle nicht überein. Die ehemalige Leitung des NT kritisiert die Verschiebung von künstlerischer Förderung hin zu Everyday creativity mit ähnlichen Argumenten, wie sie in Kapitel 2.3.3 bezogen auf den Cultural-Democracy-Ansatz diskutiert wurden: Das kunsteigene Potenzial komme damit abhanden und Kultureinrichtungen seien aufgefordert, die Aufgaben anderer Bereiche mit zu übernehmen.

Zusammengefasst wird deutlich, dass die deutschen Theaterschaffenden am wenigsten Vorgaben aus der Kulturpolitik wahrnehmen und dies unterschiedlich bewertet wird: Einige Interviewpartner:innen wünschen sich konkretere Zielvorgaben, viele sind mit der Freiheit, die ihnen in der Ausgestaltung ihrer Arbeit gelassen wird, zufrieden. Die französischen Interviewpartner:innen sind dagegen vor allem an langfristige, klar strukturierte Rahmenverträge gebunden, in denen aber deutlich zwischen Aufgaben der Publikumsbindung und Vermittlung und der künstlerischen Arbeit, die inhaltlich nicht eingeschränkt werden soll, getrennt wird. Einige Stimmen aus der Vermittlung kritisieren die Hierarchie zwischen künstlerischer professioneller Arbeit und Vermittlungsarbeit und die Vorgaben, die im Bereich Vermittlung gemacht werden, um gesamtgesellschaftliche Probleme lösen zu wollen. Die englischen Theater sehen sich den meisten Vorgaben gegenüber, die – und hier ist der deutlichste Unterschied zum französischen und deutschen Theatersystem – sich regelmäßig verändern, je nach der aktuellen Strategie des ACE. Die englischen Gesprächspartner:innen bewerten es als positiv, dass sie durch die Vorgaben angehalten seien, einen klaren Plan und Zielvorstellungen für ihre Arbeit zu entwickeln. Kritisch betrachtet die ehemalige Leitung des NT die aktuelle Verschiebung hin zu Everyday creativity, die eine Einschränkung für qualitativ hochwertige Theaterproduktionen bedeute.

Kontrolle und Vorgehen bei Nichteinhaltung der Vorgaben

An den deutschen öffentlich getragenen Theatern ist die primäre Kontrollinstanz der Aufsichtsrat, der unter anderem aus den Trägern der Häuser besteht. Die untersuchten deutschen Theater sprechen davon, dass dort vor allem eine Überprüfung der Auslastungszahlen stattfinde.¹²⁴ Daten bezüglich der Diversität des Publikums würden nicht überprüft. Die Intendanz des Maxim Gorki Theaters sagt, dass das in ihrem Fall aber auch nicht notwendig sei, da das Theater sowieso den Ansprüchen der Kulturpolitik entspreche: „Wir genügen allen Wünschen.“¹²⁵ Die Hildesheimer Intendanz bestätigt, dass die in den Zielvereinbarungen festgesetzten Ziele evaluiert und kontrolliert würden. Theoretisch gebe es auch eine Klausel in der Vereinbarung, dass die Träger bei Nichteinhaltung finanzielle Kürzungen vornehmen könnten. Das sei aber bislang nie eingetroffen, denn die Ziele seien „so formuliert, dass sie auch erreichbar waren“¹²⁶.

An den französischen Theatern gibt es ebenfalls aufsichtführende Gremien (Conseil d’administration/Comité de suivi), die die Einhaltung der im Theatervertrag festgelegten Ziele überprüfen.¹²⁷ Anders als an den deutschen Theatern müssen die im Vertrag festgelegten Indikatoren jährlich in einem Jahresbericht dargestellt werden, der dann mit dem Aufsichtsrat besprochen wird.¹²⁸ Der abschließende Bericht über die Arbeit des Theaters in der Amtszeit einer Intendanz, in dem ebenfalls dokumentiert ist, inwieweit die Zielvorgaben erfüllt wurden, bietet außerdem die Grundlage für die Entscheidung einer Verlängerung der Leitung um eine weitere Amtszeit. Die interviewten Theaterschaffenden nehmen, wie an mehreren Stellen in den Gesprächen deutlich wird, eine Kontrolle durch die Kulturpolitik wahr: „Es gibt eine Kontrolle. Zunächst einmal gibt es einen Verwaltungsrat und im Verwaltungsrat sind alle Träger. Sie wissen also auf jeden Fall immer, was passiert.“¹²⁹ Es gebe, so die Intendanz am LE ZEF, außerdem einen engen Kontakt zu dem:der verantwortlichen Referent:in bei der DRAC.¹³⁰ Auch die Leitung der Kommunikation und Vermittlung am Odéon beschreibt die Kontrolle der Einhaltung der festgelegten Ziele als eng. Es gebe eine fast wöchentliche Kontrolle der Auslastung: „Wir werden von unserem Träger, den verschiedenen Abteilungen des Kulturministeriums, sehr, sehr genau begleitet und kontrolliert.“¹³¹ Die Person aus der Vermittlung am LE ZEF berichtet ebenfalls, dass die Auslastungszahlen, darüber hinaus aber auch die Zusammensetzung des Publikums und Aktivitäten der Vermittlung, um ein diverseres Publikum zu erreichen, evaluiert und kontrolliert würden: „Was die Besucherzahlen angeht, so wird auch die Frage nach der Diversität gestellt. […] Sowohl die Jugend als auch die soziale Durchmischung sind zwei Kriterien.“¹³² Sie bewertet die Evaluation der Vermittlungsaktivitäten als zeitraubend:

Wir müssen in Frankreich viele Berichte abgeben. Die Vermittlungsarbeit ist toll, weil man mit den Leuten in Kontakt kommt, aber wir haben keine ausreichende digitale Ausstattung, wie ich finde. Wir machen fast 800 Stunden Workshops. Wir bräuchten eine Software, die leistungsfähiger ist. Das ist ein großes Thema. Wir verschwenden viel Zeit. Ich habe alle anderen Theater in Frankreich befragt und wir arbeiten alle mit kleinen Excel-Tabellen, das ist ein bisschen lahm.¹³³

Nicht überprüft, so die Intendanz der Comédie de Valence, werde die kulturelle Diversität des Publikums. Diese Dimension sei ihrer Meinung nach in Frankreich noch nicht präsent genug. Bezüglich der Frage nach Geschlechtergleichberechtigung gehe es langsam voran:

Interviewerin: Wie sieht es mit der Diversität des Publikums aus?

Comédie de Valence Intendanz: Das haben wir noch gar nicht. Ich denke, das wird das nächste Thema sein, aber im Moment geht es sehr stark um die Frage der Parität. Die Frage der Gleichstellung wird in Bezug auf die Anzahl der eingereichten Vorschläge, die Produktionsmittel und die Bühnen, die Frauen zur Verfügung gestellt werden, […] usw. angegangen. Wir sind also wirklich dabei, dort an den Indikatoren zu arbeiten. Aber ich glaube, dass wir in Frankreich im Vergleich zu Deutschland in Bezug auf diese Fragen der Diversität wirklich im Rückstand sind […]. Ich denke, wir sind uns alle ziemlich bewusst, dass gerade, wenn ich von Fragen der Repräsentation spreche, das sehr wichtig ist, man aber noch gar nicht darüber spricht. Manchmal sagen sie [die Kulturpolitiker:innen, Anm. d. A.], dass wir darauf achten müssen. Sie sagen es zum Teil, aber sie geben es nicht als Vorgaben.¹³⁴

Im weiteren Verlauf des Gesprächs wurde deutlich, dass sich ihr Eindruck, dass es in Deutschland bezüglich kultureller Diversität weiter fortgeschrittene Maßnahmen als in Frankreich gebe, vor allem auf die Kenntnis über das 360-Grad-Programm der Kulturstiftung des Bundes zur Förderung von Diversität in Kultureinrichtungen bezieht.

In England ist diese Dimension eindeutig bereits Teil der Evaluationen, die vom ACE eingefordert werden:

We have key markers of, like, was the show diverse? Did the show tackle political climate? Did the show reach the audience that we wanted it to? And in an evaluation board, we will go through those markers and, for a show to be successful, see: Did we meet at least three of the five or something? Or like, each show has to meet at least two of those markers in order to be programmed.¹³⁵

Die Evaluationen werden als wichtig bewertet, um Förderung erhalten zu können: „The proving of what you are doing and the value of what you are doing is a really important part of reporting back to the Art Council on how you are spending the money.“¹³⁶ Obwohl aus den Interviews auch herausscheint, dass diese Evaluationen zeitaufwendig sind, werden sie grundsätzlich nicht negativ bewertet, sondern als notwendig für die Argumentation gegenüber den Fördergebern und als hilfreich für die Unterstützung der teilhabeorientierten Arbeit betrachtet:

It’s information that’s useful. Because we can then use that data to back up arguments for why we should get funding.¹³⁷

The reporting to our councillor is a really important part of what we do to support the funding. […] It’s very much aligned in terms of audience and audience strategy. So I personally don’t feel like there’s a pressure.¹³⁸

Grundsätzlich sei die Zusammenarbeit mit dem ACE vertrauensvoll. Die Intendanz des Pentabus Theatre schätzt die Kontrolle durch den ACE so ein, dass dieser primär ein Interesse daran habe, die von ihm geförderten Einrichtungen zu unterstützen:

I would say once you are a National Portfolio Organisation, the sense is that you are looked after. They want you to succeed. They want you to do well. They support your work, they will come and see what you are doing. They will feedback on staff. One of the important ways for them to see where we are at is to either attend our board meetings or read our board notes. […] We create our board notes so that they are very relatable to where the Arts Council is sitting, so that it is a kind of clear way of them cross-checking where we are at and what we are doing and how we are getting there. There is a good sense of cooperation.¹³⁹

Allerdings – so bestätigen auch die englischen Theaterschaffenden – könne bei Nichteinhaltung der Ziele im schlimmsten Fall die Förderung zurückgefordert werden:

Interviewerin: In the worst case, if you might not achieve the targets that you set, what happens then?

Pentabus Intendanz: Your money gets withdrawn. […] It has never happened at Pentabus. I do not know who it has happened to. I think it was much less rigorous previously, but now you have to prove that you are hitting what you said you were going to hit.¹⁴⁰

6.2.3 Zwischenresümee

Das Publikum, also die Nutzer:innen des Theaterangebots, ist die direkteste Anspruchsgruppe – gleichzeitig aber eine, über die es, wie in Kapitel 3 und 5.4 deutlich wird, in Deutschland und Frankreich nur begrenzt empirisches Wissen gibt. Erwartungen, die die Theaterschaffenden vonseiten des Publikums wahrnehmen, sind divers, teils sogar widersprüchlich. Interviewpartner:innen aus allen drei Ländern beobachten, dass es in Krisenzeiten den vermehrten Wunsch nach Unterhaltung gibt. Der Aspekt des Zusammenkommens ist ebenfalls eine Erwartung, die in den drei Ländern (in den ländlicheren Räumen verstärkt) von den Theaterschaffenden wahrgenommen wird. Gleichzeitig – und auch hier wieder eher im deutschen und französischen Kontext geäußert – scheint es ein einflussreiches, gebildetes Stammpublikum zu geben, das einen bestimmten künstlerischen Anspruch erwartet und zwischen unterhaltendem Privattheater und anspruchsvollem öffentlichem Theater unterscheidet. Mehrere Theater äußern, dass eine Veränderung in der Theaterprogrammatik vom Stammpublikum nur widerstrebend aufgenommen wird. Das hat teilweise sogar Auswirkungen darauf, ob eine Entscheidung zurückgenommen wird (wie die Ausführungen der Chemnitzer Intendanz zum Rückgängigmachen der Entscheidung, ein Hauschoreograph:innenmodell einzuführen, zeigen).

Von der allgemeinen Bevölkerung, also auch von denen, die das Theaterangebot nicht in Anspruch nehmen, werden wenig konkrete Erwartungen wahrgenommen und es wird eine generelle Zustimmung zur Theaterarbeit konstatiert. Nur vereinzelt werden konkrete Forderungen genannt – am LE ZEF im Hinblick auf die Nutzung der Räumlichkeiten und den Wunsch, ebenfalls im künstlerischen Programm aufzutauchen, an den Städtischen Theatern Chemnitz im Hinblick auf politische Bildungsarbeit. Der Umgang mit konkreten Erwartungen wird als herausfordernd geschildert, erfordert er doch eine Entscheidung über Kapazitäten und Prioritäten des Theaterbetriebs – und macht den (vermeintlichen) Spagat zwischen dem Anspruch, sich im Hinblick auf die Erwartungen und Bedürfnisse (potenzieller) Nutzer:innen öffnen zu wollen, und dem Auftrag, künstlerisch anspruchsvolles Theater zu zeigen, besonders deutlich.

Die Fachpresse bzw. das Feuilleton wird als weiterer wichtiger Stakeholder wahrgenommen: Sie beeinflusse die Auslastung und sei wichtig, um tourende Produktionen verkaufen zu können. Während in den untersuchten Hauptstadttheatern überregionale Berichterstattung gut funktioniere, schildern die Theater an den anderen Orten Schwierigkeiten, die überregionale Presse zu gewinnen. Laut TfN-Intendanz werde im deutschen überregionalen Feuilleton die Orientierung am Publikum als Qualitätsmerkmal vollständig ausgeklammert. Die Gorki-Intendanz berichtet, dass der postmigrantische Ansatz der neuen Leitung zunächst durchaus skeptisch wahrgenommen worden sei – man habe erst einmal beweisen müssen, dass man „auch gut ist“¹⁴¹. Beides deutet auf die beschriebene Trennung künstlerischer Qualität von anderen Ansprüchen hin.

In England sind private Förderer ein wichtiger Stakeholder. Auch das französische Nationaltheater schildert, dass private Förderung zunehmend wichtig werde. Sowohl die englischen Beispiele als auch das französische Beispiel zeigen, dass private Förderer vor allem gewillt sind, soziale Projekte zu unterstützen – und so vor allem die Vermittlungsarbeit hiervon profitieren kann. Die Einstellung der Theater zu privater Förderung ist sehr unterschiedlich in den drei Ländern: Für die englischen Theater machen Eigeneinnahmen und die Förderung durch private Spender:innen und Sponsor:innen einen wichtigen Teil des Budgets aus. Philanthropie ist gesellschaftlich akzeptiert und verankert. In Frankreich werde nach Aussagen der Interviewpartner:innen des Nationaltheaters Odéon private Förderung (mécénat) zunehmend wichtig, in den eigenen Reihen aber erst nach und nach akzeptiert.

In Deutschland wird mit Sorge gesehen, dass die öffentliche Unterstützung zurückgehe – diese sei aber unabdingbar für die Erhaltung der Theater, denn: „Dem Theatersystem liegt kein wirtschaftliches Prinzip zugrunde, das es in die Lage versetzen würde, seine Mittel selber zu erwirtschaften.“¹⁴² Diese Überzeugung, begründet mit der historischen Gewachsenheit der Theater, bedeutet eine große Verantwortung für die staatliche Kulturpolitik. Wenn das Ziel, Publikum zu erreichen, abgekoppelt ist von dem Ziel, sich als Organisation finanziell halten zu können, muss die Motivation, möglichst viele Menschen erreichen zu wollen, mit steuernden Maßnahmen aus der Kulturpolitik und/oder einer starken intrinsischen Motivation verbunden sein. Im Gegensatz dazu müssen sich die englischen Theater, die im Verhältnis wesentlich stärker auf Ticketeinnahmen und private Förderung angewiesen sind, bereits aus finanziellem Interesse um Teilhabe an ihrem Angebot (im Sinne von Cultural Democracy) Gedanken machen, selbst wenn die Kulturpolitik nicht stärker steuern würde.

Dass Maßnahmen zur Teilhabeorientierung nicht nur durch Kulturpolitik gesteuert werden, sondern für viele Befragte (länderübergreifend) aus dem Auftrag, den sie an sich selbst stellen, hervorgehen, zeigt sich auch darin, dass die Theaterschaffenden immer wieder erwähnen, dass das, was Kulturpolitik erwarte, sowieso von ihnen bereits umgesetzt – oder sogar übertroffen – werde.

Der wohl deutlichste Unterschied kulturpolitischer Steuerung, der sich letztendlich auch auf Maßnahmen zur Teilhabeorientierung auswirkt, ist der der Zeitlichkeit: Während die öffentlich getragenen Theaterhäuser in Deutschland dauerhaft gefördert werden und diese dauerhafte Förderung mit im Vergleich sehr geringen Vorgaben verknüpft ist, werden die französischen Theater zwar ebenfalls langfristig gefördert, aber von der Amtszeit einer Intendanz zur nächsten muss nachgewiesen werden, ob die in den nationalen Rahmenverträgen und einzelnen Verträgen zwischen Träger und Theater festgelegten Vorgaben erfüllt wurden. Im Zweifel wird die Leitung nicht verlängert oder – obwohl selten umgesetzt, ebenfalls genannt – Geld gekürzt oder das label aberkannt. In England dagegen müssen sich die Theater regelmäßig um Förderung bewerben und damit, schon bevor sie gefördert werden und an bestimmte Vorgaben gebunden sind, zeigen, dass sie die kulturpolitischen Ziele berücksichtigen und wie sie diese umzusetzen planen. Kulturpolitische Strategien zur Teilhabeorientierung des ACE lassen sich also in England in kurzfristigen Zeiträumen anbringen und verändern, in Frankreich benötigen solche den Veränderungswillen im nationalen Kulturministerium und einen langfristigen Zeitrahmen, um Rahmenverträge anzupassen. In Deutschland sind Steuerungsmaßnahmen aktuell nur über klarere Zielvereinbarungen zwischen Theater und dem jeweiligen Träger umsetzbar. Einzelne Kulturpolitiker:innen auf Landes- und kommunaler Ebene haben damit viel Verantwortung für individuelle Theater. Es gibt eben nicht, wie ein:e Landeskulturpolitiker:in feststellt, „eine flächendeckende Strategie“¹⁴³.

Das betrifft auch die Auswahl der Theaterleitungen, die – aufgrund der geringen Vorgaben – das zentrale Moment kulturpolitischer Steuerung in Deutschland sind (ähnlich in Frankreich, anders in England, wo das Artistic Board über die Besetzung entscheidet). Die Befürchtungen, dass Parteien Einfluss nehmen könnten auf die inhaltliche Gestaltung des Theaterangebots, werden in Deutschland ausschließlich bezüglich festgeschriebener kulturpolitischer Vorgaben genannt. Berücksichtigt man, dass die Benennung der Leitungen ein starkes kulturpolitisches Steuerungsinstrument ist, ist es dagegen verwunderlich, dass von den Interviewpartner:innen kein transparenteres, einheitliches und von Parteizugehörigkeiten unabhängiges Benennungsverfahren eingefordert wird. Theaterübergreifend fällt bei den deutschen Interviews auf, dass die Mitarbeiter:innen davon ausgehen, dass die Theaterleitung zwar kulturpolitische Forderungen bekommt, diese aber nicht bis zu ihnen durchdringen. Vorgaben, die das Publikum betreffen, beziehen sich (wenn überhaupt) auf die Auslastung. Diese wird von den Leitungen immer wieder genannt, aber es finden sich auch Zitate, die dies abschwächen. Qualitative Dimensionen (z. B. bezüglich der Diversität der Publikumsstruktur) werden nicht evaluiert.

In Frankreich zeigt sich die starke Stellung der Kunstfreiheit darin, dass die Theaterschaffenden berichten, dass zwar vermehrt Forderungen nach partizipativen Projekten von der Kulturpolitik gestellt, diese aber als klar getrennt vom professionellen künstlerischen Programm und seinem Publikum betrachtet werden. Auch gibt es klare Vorgaben bezüglich der Zusammensetzung des Publikums, deren Evaluation als engmaschig und zeitraubend bewertet wird. Diese Vorgaben werden ebenfalls klar getrennt von der inhaltlichen künstlerischen Dimension betrachtet – die diverse Zusammensetzung des Publikums wird als Aufgabe der Vermittlung markiert und soll vor allem durch Kooperationen mit anderen sozialen und Bildungseinrichtungen erreicht werden.

Die englischen Theaterschaffenden, die die meisten konkreten kulturpolitischen Vorgaben erhalten, äußern keinerlei Bedenken bezüglich bedrohter/eingeschränkter künstlerischer Freiheit. Stattdessen üben sie Kritik an der Umsetzung der ACE-Strategie (beispielsweise daran, dass die Ziele teils nicht mit den konkreten Vorgaben korrespondierten). Bezüglich der vom ACE geforderten Evaluationen und der damit einhergehenden Kontrolle über die Verwendung der öffentlichen Mittel äußern sich die Theaterschaffenden ähnlich wie die Mitarbeiter:innen des ACE: Diese argumentieren, die Daten (beispielsweise über die Auslastung und Diversität des Publikums) seien notwendig, um die Förderung der Regierung gegenüber zu legitimieren. Auch in den Theatern werden die Evaluationen zwar als zeitraubend, aber notwendig für die Legitimierung ihrer Förderung wahrgenommen.

Damit sind wir am Ende der empirischen „Kartierung“ von Teilhabe am öffentlichen Theater in Deutschland, England und Frankreich angelangt. Das abschließende Kapitel widmet sich nun dem Vorhaben, aus den vielen einzelnen Beobachtungen und Querbezügen der Fallbeispieltheater und Gespräche mit den kulturpolitischen Akteur:innen wieder „herauszuzoomen“, um die gesamte „Landkarte“ ins Blickfeld zu bekommen. Dafür werden die in Kapitel 2 angestellten theoretischen Überlegungen zu Teilhabe und Demokratie aufgegriffen.

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Anmerkungen

1. Interview LE ZEF Kommunikation. ↩
2. Interview LE ZEF Vermittlung. ↩
3. Ebd. ↩
4. Interview Theater für Niedersachsen Intendanz. ↩
5. Ebd. ↩
6. Interview Comédie de Valence Vermittlung. ↩
7. Vgl. Interview Comédie de Valence Intendanz. ↩
8. Interview Maxim Gorki Theater Vermittlung. ↩
9. Interview Städtische Theater Chemnitz Intendanz. ↩
10. Vgl. ebd. ↩
11. Vgl. Interview Contact Intendanz. ↩
12. Interview National Theatre ehem. Intendanz. ↩
13. Interview Maxim Gorki Theater Intendanz. ↩
14. Interview Contact Development. ↩
15. Vgl. Interview Pentabus Geschäftsführung. ↩
16. Interview Theater für Niedersachsen Intendanz. ↩
17. Vgl. Interview Städtische Theater Chemnitz Intendanz. ↩
18. Ebd. ↩
19. Ebd. ↩
20. Interview Theater für Niedersachsen Intendanz. ↩
21. Interview Theater für Niedersachsen Kommunikation. ↩
22. Interview LE ZEF Ticketing. ↩
23. Interview LE ZEF Vermittlung. ↩
24. Interview LE ZEF Ticketing. ↩
25. Interview LE ZEF Intendanz. ↩
26. Interview LE ZEF Ticketing. ↩
27. Interview Städtische Theater Chemnitz Vermittlung. ↩
28. Vgl. ebd. ↩
29. Vgl. Interview Comédie de Valence Intendanz. ↩
30. Interview Maxim Gorki Theater Kommunikation. ↩
31. Interview Maxim Gorki Theater Intendanz. ↩
32. Ebd. ↩
33. Interview LE ZEF Kommunikation. ↩
34. Vgl. Interview Contact Intendanz. ↩
35. Vgl. Interview Städtische Theater Chemnitz. ↩
36. Vgl. Interview Städtische Theater Chemnitz Kommunikation. ↩
37. Interview Städtische Theater Chemnitz Intendanz. ↩
38. Interview Theater für Niedersachsen Intendanz. ↩
39. Ebd. ↩
40. Interview Comédie de Valence Intendanz. ↩
41. Ebd. ↩
42. Interview Städtische Theater Chemnitz Intendanz. ↩
43. Interview Theater für Niedersachsen Kommunikation. ↩
44. Vgl. Interview Maxim Gorki Theater Intendanz. ↩
45. Vgl. Interview Theater für Niedersachsen Intendanz. ↩
46. Vgl. Interview Odéon Produktion. ↩
47. Vgl. Interview Odéon Leitung Kommunikation und Vermittlung. ↩
48. Vgl. Interview Maxim Gorki Theater Intendanz. ↩
49. Interview National Theatre ehem. Intendanz. ↩
50. Vgl. Interview Odéon Leitung Kommunikation und Vermittlung. ↩
51. Interview Odéon Vermittlung. ↩
52. Vgl. Interview Odéon Leitung Vermittlung und Kommunikation. ↩
53. Interview Odéon Vermittlung. ↩
54. Vgl. Interview Contact Development. ↩
55. Interview Maxim Gorki Theater Intendanz. ↩
56. Eine Übersicht über Aktionen gegen die Kürzungen und deren Unterstützer:innen findet sich auf der Website des Aktionsbündnisses. Vgl. Aktionsbündnis #BerlinIstKultur o. J. ↩
57. So stand beispielsweise das Institut für Kulturelle Teilhabeforschung, das zu Kultureller Teilhabe in Berliner Kultureinrichtungen forscht und berät, zwischenzeitlich vor dem Aus. Vgl. Institut für Kulturelle Teilhabeforschung 2024. ↩
58. Vgl. Interview Theater für Niedersachsen, Kommunikation. ↩
59. Die Abschlussdiskussion des Symposiums Becoming public! ist in der Aufzeichnung ab Minute 5:52:45 zu verfolgen. Vgl. Institut für Kulturpolitik – Universität Hildesheim o. J. ↩
60. Interview Theater für Niedersachsen Intendanz. ↩
61. Ebd. ↩
62. Interview Odéon Vermittlung. ↩
63. Interview LE ZEF Vermittlung. ↩
64. Interview Pentabus Intendanz. ↩
65. Interview National Theatre ehem. Intendanz. ↩
66. Vgl. Interview Contact Development. ↩
67. Vgl. Interview Contact Development. ↩
68. Vgl. ebd. ↩
69. Ebd. ↩
70. Ebd. ↩
71. Vgl. Interview Pentabus Geschäftsführung. ↩
72. Vgl. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩
73. Interview Odéon Produktion. ↩
74. Interview Odéon Vermittlung. ↩
75. Vgl. ebd. ↩
76. Interview LE ZEF Vermittlung. ↩
77. Interview Comédie de Valence Intendanz. ↩
78. Ebd. ↩
79. Interview Contact Development. ↩
80. Vgl. Interview Contact Kommunikation. ↩
81. Interview Pentabus Intendanz. ↩
82. Interview National Theatre ehem. Intendanz. ↩
83. Interview LE ZEF Kommunikation. ↩
84. Interview Maxim Gorki Theater Intendanz. ↩
85. Interview National Theatre ehem. Intendanz. ↩
86. Interview Pentabus Intendanz. ↩
87. Ebd. ↩
88. Interview Maxim Gorki Theater Intendanz. ↩
89. Interview Städtische Theater Chemnitz Intendanz. ↩
90. Interview LE ZEF Intendanz. ↩
91. Interview LE ZEF Kommunikation. ↩
92. Vgl. z. B. Interview Pentabus Intendanz. ↩
93. Interview National Theatre ehem. Intendanz. ↩
94. Vgl. Interview Theater für Niedersachsen Intendanz. ↩
95. Vgl. Interview Maxim Gorki Theater Intendanz. ↩
96. Vgl. Interview Städtische Theater Chemnitz Intendanz. ↩
97. Ebd. ↩
98. Vgl. Interview Theater für Niedersachsen Intendanz. ↩
99. Interview Maxim Gorki Theater Vermittlung. ↩
100. Interview Städtische Theater Chemnitz Vermittlung. ↩
101. Interview Theater für Niedersachsen Intendanz. ↩
102. Interview Städtische Theater Chemnitz Intendanz. ↩
103. Vgl. Interviews Städtische Theater Chemnitz Vermittlung und Kommunikation, Theater für Niedersachsen Kommunikation, Maxim Gorki Theater Vermittlung. ↩
104. Interview Städtische Theater Chemnitz Kommunikation. ↩
105. Interview Theater für Niedersachsen Kommunikation. ↩
106. Vgl. Interview Odéon Produktion. ↩
107. Ebd. ↩
108. Interview Comédie de Valence Intendanz. ↩
109. Interview Odéon Kommunikation und Vermittlung. ↩
110. Interview Odéon Vermittlung. ↩
111. Interview Comédie de Valence Vermittlung. ↩
112. Interview LE ZEF Vermittlung. ↩
113. Ebd. ↩
114. Ebd. ↩
115. Interview Contact Intendanz. ↩
116. Interview Contact Kommunikation. ↩
117. Interview Pentabus Intendanz. ↩
118. Interview Contact Intendanz. ↩
119. Ebd. ↩
120. Ebd. ↩
121. Ebd. ↩
122. Interview National Theatre ehem. Intendanz. ↩
123. Ebd. ↩
124. Vgl. z. B. Interview Maxim Gorki Theater Intendanz. ↩
125. Ebd. ↩
126. Interview Theater für Niedersachsen Intendanz. ↩
127. Vgl. z. B. Interview Odéon Leitung Kommunikation und Vermittlung und Comédie de Valence Intendanz. ↩
128. Vgl. Interview Odéon Produktion. ↩
129. Interview LE ZEF Intendanz. ↩
130. Vgl. ebd. ↩
131. Interview Odéon Kommunikation und Vermittlung. ↩
132. Interview LE ZEF Vermittlung. ↩
133. Ebd. ↩
134. Interview Comédie de Valence Intendanz. ↩
135. Interview Contact Kommunikation. ↩
136. Interview Pentabus Intendanz. ↩
137. Interview Pentabus Produktion. ↩
138. Interview National Theatre Kommunikation. ↩
139. Interview Pentabus Intendanz. ↩
140. Ebd. ↩
141. Interview Maxim Gorki Theater Intendanz. ↩
142. Interview Theater für Niedersachsen Intendanz. ↩
143. Interview Landesministerium Deutschland 2. ↩